Что такое адаптивный веб дизайн. Адаптивный веб-дизайн: что это такое, зачем он нужен и его принципы

Оксана Буторина , управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group :

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Сто ит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

По сути, формирование лояльности - это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам .

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

• Во-первых, четкая и прозрачная система управления . Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.
• Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
• В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегам и, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.
• В-четвертых, возможность быть услышанным . Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.
• В-пятых, достойное вознаграждение . Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
• В-шестых, доверие , которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бО льшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда , расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1 , то лояльность клиентов увеличивается на 1,25 . А если лояльность клиента выросла на 1% , то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885% . В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников - постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel , которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь. В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

• Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
• Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
• Корпоративный тренинг командообразования;
• Совместная работа над проектами;
• Соревнования и конкурсы в компаниях;
• Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Павел Цыпин , независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя .

• Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.
• Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно бо льшими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

1. Честность со стороны руководства . Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие - это важнейший фактор роста лояльности.
2. Контроль деятельности работников . Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.
3. Справедливое вознаграждение . Хотя справедливость - понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться - вплоть до «слива» информации конкурентам.
4. Адекватные задания . Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).
5. Правильно организованное рабочее время . Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество . Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Дмитрий Монаенко , HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru :

Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников? » - это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе. Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству». Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования - в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов.

Однако самое главное, с чего сто ит начать, - это «здоровый климат» в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут... теперь всё будет хорошо!

• • Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности - дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
  • Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков . Вы скажете - но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата...
  • И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане - найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
  • Все сыты? А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).
  • Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25-40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
  • Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману... НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» - вот тут уже есть, где разгуляться!

Подводя итог, хочется заметить, что главное - это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив! На благо общей цели и Его Величества результата!

Евгения Любимова , менеджер по персоналу компании ВКС :

Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все! Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т. д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации . Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании . Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании? В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации. Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не сто ит.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

• справедливое вознаграждение за труд,
• удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
• честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
• комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Соблюдая все эти условия, мы стараемся большое внимание уделять психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе, так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. Компания ВКС изначально создавалась командой единомышленников для людей желающих изучать иностранные языки. Достичь тех результатов, которые у нас есть на данный момент, удалось благодаря именно сплоченной команде. Конечно же, со временем компания росла, внутренняя структура стала более разнообразной и сложной, но общий корпоративный дух - дух единой команды - нам удается, как мне кажется, поддерживать до сих пор. Это происходит в первую очередь за счет того, что каждый сотрудник всегда может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, то есть, реально ощутить свою причастность к общему делу. Для этого мы регулярно проводим «мозговые штурмы», на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации. В результате помимо того что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает приятный приз от руководства компании за вклад в развитие бизнеса. На повышение лояльности позитивно влияет также разработанная система внутреннего обучения и карьерного роста в компании. Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет нам избежать, по крайней мере, двух проблем: протеста любым изменениям (в любой форме), а также текучести кадров.

Лояльность и вовлеченность сотрудников

Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.

Результаты исследования:

• 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
• 64% не изменили своего отношения;
• 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.

Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30% , а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

• Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
• Хорошее руководство/менеджмент (47%),
• Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
• Возможности для обучения и развития (44%).

Главное отличие российских сотрудников от остального мира - роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе - в 3 раза важнее, чем в России!

Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю? », отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников , в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39% , в Азиатско-тихоокеанском регионе 47% , а в Северной Америке почти 51% .

Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию ?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

• Недостаток возможностей для развития (37%),
• Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
• Слабое руководство - только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

Основные выводы исследования:

• В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.
• Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
• Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
• Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.

Екатерина Горохова , вице-президент, генеральный директор Kelly Services:

«Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“. Скорее всего, это связано с нашим постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно скорее».

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Понятие «лояльность потребителей» пришло из-за рубежа и еще недостаточно глубоко изучено в России. В результате проведенных в США и многих странах Европы исследований было выявлено, что в большинстве отраслей лидирующее положение занимают именно те организации и бренды, которые располагают устойчивой потребительской базой. Этот фактор успеха и получил название «эффект лояльности».

Анализируя современную зарубежную экономическую литературу, можно найти много определений понятия «потребительская лояльность». Так, например, Д. Аакер определяет лояльность как «меру приверженности потребителя бренду» 1 . По его мнению, лояльность показывает, какова степень вероятности переключения потребителя на другой бренд, особенно когда он претерпевает изменения но ценовым или каким-либо другим показателям. При возрастании лояльности снижается склонность потребителей к восприятию действий конкурентов.

Ключевым фактором лояльности, но мнению Д. Аакера, является то, что марку невозможно переместить на другое имя или символ без больших затрат и значительного снижения объемов продаж и прибылей.

Многие последователи Д. Аакера определяют лояльность как степень нечувствительности поведения покупателей товара к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг, сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару.

Российский маркетолог М. Дымшиц утверждает: «...в основе потребительской лояльности лежат непосредственные потребительские характеристики товара или услуги, которые формируют предпочтение этого бренда при покупке в товарной группе, а также отношение к нему» . Таким образом, именно накопленный опыт потребления формирует отношение к товару.

Лояльность определяется как качество, которое присуще для пользователя ценности (товара, услуги), из раза в раз возвращающегося к своему источнику и передающего данный источник по наследству .

Лояльность - эго глубокая решимость постоянно покупать определенный, иод одним и тем же брендом, продукт независимо от ситуации и рекламы других брендов .

Каждое мнение о лояльности можно считать одновременно и верным, и не совсем верным, поскольку это понятие действительно включает и поведение, и отношения, и эмоции, но также и многие другие факторы, которые в итоге и формируют приверженность потребителя к тому или иному бренду.

Лояльность формируется под влиянием ряда факторов, обусловливающих доверие потребителей к бренду. Лояльность потребителей предполагает их одобрительное отношение к продуктам, услугам, товарным маркам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту продажи определенной фирмы.

Вышеизложенные определения не противоречат, а дополняют друг друга, усложняясь в силу появления новых условий и факторов, в которых развивается современный бизнес.

Существует два подхода к понятию «лояльность», которые помогают раскрыть сущность понятия. Исследователи отмечают разницу между лояльностью поведенческой и воспринимаемой.

Поведенческая лояльность определяется с помощью поведения потребителя, который определяет длительность взаимоотношения с компанией, а значит, и количество повторных покупок. К составляющим данной лояльности относятся:

• постоянство уровня взаимодействия потребителя с компанией - постоянство суммы приобретения продукта компании за определенный период времени;
• количество повторных покупок;
• увеличение суммы и (или) доли размера покупки продукта компании за определенный период времени;
• количество дополнительных продуктов компании, купленных потребителем за определенный период времени.

Воспринимаемая лояльность предполагает, что лояльность формируется как предпочтение потребителей в результате обобщения чувств и мнений. Основные компоненты воспринимаемой лояльности:

• ощущение удовлетворенности, которое возникает вследствие соотношения ожидаемых и реальных свойств приобретенного товара;
• осведомленность о компании и ее товарах, которая может быть представлена в виде рекомендаций от уже купивших товар потребителей.

Вследствие пересечения воспринимаемой и поведенческой лояльности можно сделать вывод о том, что на приобретение товара влияет, с одной стороны, удовлетворенность продуктом, с другой - эмоциональное восприятие товара.

Руководствуясь данными подходами, можно выделить несколько уровней лояльности.

• 1. Потенциальный покупатель - не осознана потребность в товаре или услуге данной торговой марки, конкретной компании. На этом этапе основна я задача - убедить потребителя приобрести товар или услугу. Таким образом, формирование лояльности у потребителя начинается с классического привлечения его внимания разнообразными рекламными и промоакциями.
• 2. Случайный {новый) клиент - совершено разовое приобретение товара, услуги. У этой группы потребителей необходимо вызвать желание обратиться в компанию еще раз, еще раз приобрести товар. Высокий уровень сервиса, качество товара и удобство совершения покупки - необходимые условия для повторной покупки.
• 3. Клиент - регулярно приобретает товар данной торговой марки, обращается за услугами к данной компании. Основная цель при работе с этой группой - сделать потребителей постоянными клиентами; для этого необходимо создать дополнительную эмоциональную ценность, получаемую клиентом от каждой покупки.
• 4. Постоянный клиент - чаще всего приобретает товар именно этой торговой марки, обращается за услугами к специалистам данной компании. Здесь в первую очередь нужно понять причины постоянства клиента, персонализировать отношения для выяснения скрытых потребностей клиента.
• 5. Приверженец - абсолютно лояльный покупатель. Добившись высокой лояльности клиента к компании или торговой марке, главное - не разочаровать потребителя, поэтому необходимо поддерживать высокое качество товара и сервисного обслуживания. Лояльный покупатель простит некоторые недостатки любимой компании, если они носят временный характер; если же проблемы из случайного недоразумения перерастут в новый стандарт работы, то даже самый лояльный покупатель, скорее всего, переключится на продукцию конкурентов .

Итак, можно сделать вывод о том, что лояльный покупатель должен обладать следующими характеристиками:

• рекомендует товар и компанию своему окружению, т.е. формирует положительное сарафанное радио;
• обходится компании дешевле, поскольку удержание существующего потребителя стоит в пять раз меньше, чем привлечение нового;
• обеспечивает устойчивый спрос;
• может простить компании некоторые погрешности в товаре и во взаимоотношениях с компанией;
• готов приобрести новый товар компании, тем самым облегчает вывод товара компании на рынок;
• менее чувствителен к повышению цены;
• менее чувствителен к предложениям конкурентов;
• менее чувствителен к снижению цен и иным мероприятиям по стимулированию сбыта, проводимым конкурентами.

Наиболее лояльными потребителями являются те, кто приобретает товары компании в силу прежде всего эмоционального фактора, поскольку их лояльность обеспечивается неосязаемыми вещами. Например, потребители жвачек всегда приобретают одну и ту же марку, поскольку они между собой не отличаются, т.е. приверженность обеспечена эмоциональным фактором.

Инертные потребители редко переходят на другую марку товара, поскольку данный переход сопряжен дополнительными расходами - как денежными, так и временными. К таким потребителям относятся потребители страховых услуг.

Рациональные потребители приобретают товары исходя из свойств и характеристик товара, высокий уровень которых обеспечивает их лояльность.

Важно запомнить!

Существует три основные модели отношения клиента к компании и ее продукции: эмоционально-позитивное, индифферентное и оценочно-рациональное.

При выборе способов формирования и управления потребительской лояльностью важно помнить, что существует несколько типов лояльности к бренду. Это следует особо отметить, поскольку не все типы выгодны как компаниям, так и потребителям и каждый тип имеет свою специфику.

Обычно выделяется три типа лояльности (рис. 11.9).

Рис. 11.9.

Трансакционная лояльность предполагает анализировать изменения в поведении покупателя, связанные с повторными покупками, долей марки товара в общей корзине покупок, общим количеством купленных марок.

Перцепционная лояльность предполагает анализ субъективных мнений потребителя о товаре на основе опроса, что позволяет определить изменение спроса в будущем.

Комплексная лояльность включает компоненты трансакционной и перцепционной лояльности. При этом в рамках комплексной лояльности выделяют следующие подтипы:

• истинная лояльность. Возникает тогда, когда потребитель удовлетворен маркой и регулярно покупает ее. Эта часть потребителей наименее чувствительна к действиям конкурентов. Надо отметить, что такой тип лояльности наиболее предпочтителен и для компаний, и для потребителей, потому что в данном случае лояльность является взаимной. Это означает, что потребители сами (добровольно) сделали выбор в пользу компании и ее продукта в результате определенных мероприятий, проведенных компанией. А компания, в свою очередь, выстраивает честную политику по отношению к своим клиентам. Таким образом, выстраиваются двусторонние отношения;
• ложная лояльность. Характеризуется тем, что при приобретении товара потребитель не получает эмоциональной привязанности и удовлетворения. Такая лояльность обеспечивается лишь скидками и недоступностью тех товаров, которые действительно сформировали лояльность потребителя. Поэтому потребитель в случае изменения обстоятельств откажется от товара;
• латентная (скрытая ) лояльность. Присуща тем потребителям, которые высоко оценивают товар, но не имеют возможности приобрести его (высокая стоимость товара, отсутствие в местах сбыта). Однако в случае появления такой возможности обязательно приобретет данный товар.

Для формирования и поддержания покупательской лояльности предприятия разрабатывают и применяют программы лояльности. Анализ существующих программ лояльности позволяет выделить критерии, но которым их можно классифицировать.

1. Программы, различающиеся по количеству партнеров. Программы лояльности могут быть коалиционными, специализированными (моно- брендинговыми) и кобрендинговыми. Коалиционные программы подразделяются на коалиционные с независимым оператором - программы, реализованные па основе «призовой модели» с целью максимального извлечения прибыли оператором программы, и программы с якорным партнером, являющимся оператором программы. Специализированные программы создаются компанией исключительно для собственного использования.

Кобренд - это программа, осуществляемая на основе международной платежной системы; в ее состав входит два участника: компания, имеющая известную торговую марку, и финансовая организация (банк). Ее цель - сделать выгодным для клиента приобретение и обслуживание карточки в строго определенном банке. Данные программы могут использовать две схемы поощрения: в первой банк выступает в качестве эмитента пластиковой карты и часто в качестве оператора, во второй - предлагает собственную схему лояльности. В первом случае банки или платежные системы позволяют накапливать баллы или получать скидки при использовании карты при оплате товаров и услуг.

Со-brand -карточки - локальные проекты на территории одного города или региона с одной или несколькими компаниями. Банк и компания заключают соглашение о сотрудничестве, которое при этом «визируется» в платежной системе. Реализация подобных проектов позволяет банкам увеличить число эмитируемых карт и оборот средств по ним, магазинам - привлечь к себе новых покупателей.

При запуске кобрендинговой программы банки часто используют иную схему, так называемый Cash-back, благодаря этой схеме клиент возвращает на свой счет в банке определенный процент от сделанной им покупки. Например, расплатившись в магазине с помощью кредитной карточки и потратив при этом 100 долл., можно получить обратно 1 цент. Такие программы на Западе распространены в большей степени, чем у нас в стране. Это легко объяснить отсутствием за рубежом препятствий к использованию карты в повседневной жизни и повсеместной распространенностью предприятий, поддерживающих расчеты в ведущих платежных системах.

Сберегательная программа лояльности Keep the change банка Bank of America позволяет держателям карты сохранить денежную разницу между количеством средств, потраченных по дебетовой карте, и ближайшим целым числом долларов. Эти средства перечисляются на специальный депозитный счет клиента. Программа имеет колоссальную популярность и уже привлекла в банк новых клиентов. Сейчас около 30% всех участников программы - это новые клиенты банка .

Так или иначе, карточные программы лояльности, создаваемые банком или с участием банка, тесно связаны с платежными системами, карты которых эмитирует банк. Программа лояльности на базе платежной системы может быть автономной, а может, напротив, подразумевать получение поощрения клиентом при условии использования карты конкретного банка, конкретной платежной системы в рамках определенной программы лояльности.

Здесь стоит отметить, что банк идеально подходит для вступления в коалиционную программу лояльности, поскольку в отличие от других сфер бизнеса, где внедрение программы лояльности потребовало бы создания специальных клубов, эмиссии карт, технического переоснащения и нр., банку стоит лишь обратиться к использованию привычного финансового инструмента - банковской пластиковой карты.

• 2. Программы, отличающиеся но условиям вступления. Выделяют закрытые и открытые программы. Закрытые программы - это те, вступление в которые требует членских взносов, заполнения анкет и соблюдения других условий. Открытые программы предполагают участие всех потребителей без дополнительных условий.
• 3. Программы, различающиеся по целям воздействия. Здесь стоит выделить три типа программ: привлечения, удержания, изменения покупательского поведения. Данную типологию можно считать достаточно условной, поскольку программа лояльности с точки зрения воздействия на аудиторию компании всегда преследует несколько целей, так как сам маркетинг лояльности направлен в большей степени на удержание потребителей.
• 4. Программы, ориентированные на определенную аудиторию. В этом случае выделяют программы, ориентированные на конечных потребителей, т.е. на рынок В2С, на организованных потребителей, т.е. рынок В2В, и на дистрибуторов, т.е. рынок B2D.

Рассматривая программы лояльности с точки зрения специфики аудитории, можно выделить три условные группы программ: программы в сегменте люкс (luxury programmes ); программы для среднего класса; рассчитанные на потребителей, предпочитающих скидки и ценовое стимулирование, дисконтные программы.

• 5. Программы, различающиеся но географии действия. Любые системы лояльности делятся на международные, национальные, региональные и местные системы. Признаки отнесения к соответствующей категории очевидны и вытекают из названия. Международная программа лояльности действует на территории нескольких стран, национальная система - на территории одной страны в двух и более регионах, региональная - на территории только одного региона, местная - в одном районе, городе или более мелком территориальном образовании.
• 6. Программы, которые предполагают использование или неиспользование различных технологических платформ.
• 7. Программы, различающиеся по типу вознаграждения или механизму поощрения.

Основополагающим принципом любой программы является механизм ее реализации, в основе которого лежит схема идентификации интенсивности участия в программе и соответствующего поощрения, которое может состоять из нескольких видов или комбинаций вознаграждений за лояльность. Кроме того, элементы программ лояльности могут включать различные промоакции и рекламные кампании.

Основная проблема программ лояльности заключается в том, что они разрабатываются с неясными целями, также часто многие путают «программу лояльности» с «программой поощрения клиентов». Это фундаментальная ошибка большинства маркетологов. Лояльность приносит приверженность к марке, а не накопленные баллы.

Основные характеристики программы лояльности:

• умеренность - ключевой фактор программы лояльности. Размеры награды важны значительно меньше, чем ее воспринимаемая ценность. Меняющийся список вознаграждений может быть гораздо выгоднее постоянного. Обязательным условием рекламного послания является особое отношение и признательность;
• программа лояльности уменьшает сложность выбора для клиента;
• программа лояльности помогает покупателю отличить правильный выбор от неправильного;
• лояльные клиенты повышают продажи;
• продвижение программы лояльности зависит от информированности клиентов.

При создании программ лояльности стоит учитывать ряд условий.

• 1. Необходимо, чтобы программа лояльности была продуманной, удобной и понятной для клиента, в этом случае компанию ждет успех.
• 2. Но отношению к клиенту программа лояльности должна быть неподкупной. В случае если клиент в действительности сотрудничает с компанией, он получает что-то взамен.
• 3. Не следует быть излишне навязчивым.
• 4. При запуске коалиционной программы лояльности абсолютно все ее члены обязаны закрыть личные программы и перейти на одну единую карту.
• 5. Программа лояльности обязана усиливать бренды партнеров.
• 6. Правильность выбора подарка. Участнику программы лояльности необходимо вручить тот приз, который он захочет. Сотрудник компании при наличии клиентской базы может собрать данную информацию с помощью опросов по e-mail или телефону.
• 7. Нельзя допускать стагнации программы, она нуждается в обновлении хотя бы раз в два-три года. Следует усовершенствовать сервис, упрощать условия программы лояльности, изменять пакет привилегий, но никогда не забывать поддерживать обратную связь с клиентами.

Рассмотрим этапы организации программы лояльности.

Первый этап. Точная формулировка целей и задач программы и определение соответствующей целевой аудитории - самая важная задача при планировании программы лояльности. Чаще всего целью программы становится либо привлечение новых клиентов, либо удержание существующих. Методы реализации в каждом случае свои, поэтому эффективнее остановиться на одном варианте, а не пытаться добиться всего сразу каким-то универсальным способом.

Чтобы сохранить долгосрочные взаимовыгодные отношения с клиентом, программа должна быть рассчитана на длительный срок, иначе разработанный комплекс мероприятий правильнее будет назвать просто рекламной кампанией. Бессрочные привилегии значительно лучше воспринимаются с психологической точки зрения, а целью программы лояльности все же является улучшение субъективного отношения клиента. Руководство компании должно быть готово к тому, что результаты не будут мгновенными - программа носит стратегический характер.

Целевая аудитория должна быть определена по возможности четко. Чем уже и определеннее характеристики потенциальных клиентов, тем точнее можно выделить потребности, соответственно, тем выше вероятность успеха.

На втором этапе необходимо оценить уровень существующей лояльности выбранного сегмента целевой аудитории , определить соответствующие приоритеты и потребности.

На третьем этапе встает вопрос непосредственной решшзации программны лояльности. Необходимо определить методы и способы проведения соответствующих мероприятий, установить, какие именно привилегии будут предоставлены тому или иному сегменту.

Особое внимание нужно уделить поддержанию баланса между материальными и нематериальными бонусами: если потребитель ориентируется только на материальную выгоду, то о лояльности компании речь не идет. И наоборот, правильно подобранные методы нематериального стимулирования зачастую приносят куда большую пользу.

Тем не менее отказываться от материального поощрения не стоит, поэтому рассмотрение основных инструментов организации программ лояльности начинается с самого распространенного варианта - введения системы бонусов или скидок постоянным покупателям. Суть всех подобных схем одна - при повторных или регулярных покупках клиент получает какое-либо (обычно материальное) поощрение. Разновидностей таких схем много. Это может быть использование накопительной дисконтной карты с предоставлением скидки при покупках на определенную сумму. Иногда вводится градация - размер дисконта зависит от совокупной стоимости покупок. Порой используется какая-либо схема, предполагающая получение приза (не всегда связанного с продуктом) или просто возможность такого получения (лотерейные билеты и иные розыгрыши) при накоплении некоего количества баллов или очков.

Для поддержания отношений с клиентом на протяжении долгосрочного периода более подходит такая система скидок, когда размер дисконта или бонуса увеличивается пропорционально времени сотрудничества - по аналогии с достаточно распространенной схемой увеличения лояльности персонала, когда размер премий и льгот увеличивается соответственно стажу работы в организации.

Использование любых постоянно действующих скидок и бонусов всегда должно быть экономически обосновано, отсутствие предварительного анализа может привести к банкротству компании. Многие компании перед предоставлением скидки повышают цены на соответствующую величину, однако если скидки предоставляются только постоянным клиентам, то фирма рискует лишить себя новых потребителей; в случае общедоступного дисконта к программе лояльности такая акция отношения не имеет.

В ходе третьего этапа подготовки к проведению программы лояльности необходимо рассчитать, приведет ли на практике снижение цены и использование других инструментов к увеличению оборота. Если клиент стабильно лоялен по какой-то причине (например, привык и доволен дизайном одежды или техники) либо у компании нет близких конкурентов, то организация программы лояльности может не иметь смысла. Клиенты, конечно, будут довольны, но объемы торговли не увеличатся, и компания просто снизит свою прибыль. В связи с этим последующая отмена бонусов как раз уже вполне может вызвать негативную реакцию.

Схема материального поощрения постоянных покупателей в В2С- секторе используется либо ретейлерами, либо брендами, располагающими собственными фирменными точками продаж. Прямое ценовое стимулирование многие специалисты не относят к инструментам повышения лояльности. Создание системы дисконтных, бонусных и любых иных карт в настоящее время становится необходимым для большинства крупных компаний с более или менее многочисленной клиентской базой, так как отсутствие данной системы - при ее использовании практически всеми конкурентами - психологически может оттолкнуть потенциального потребителя. К тому же создание системы электронных карт (с учетом грамотно составленной первоначальной анкеты) значительно облегчает проведение маркетинговых исследований имеющихся клиентов, помогает выявить какие-либо тенденции в потребностях и при должном подходе определить перспективные направления развития. Существование личной карты помогает найти индивидуальный подход к потребителю, оценить предпочтения конкретного клиента. Самый простой пример - компания может поздравить клиента с днем рождения или именинами, что уже создаст впечатление особого отношения и повысит лояльность.

В ходе четвертого этапа подготовки программы лояльности важным моментом является управление качеством. Под качеством понимается не только сам продукт, но и параметры и своевременность доставки, возможности отсрочки платежа, сервис, гарантийное и постгарантийное обслуживание. Если в В2С-секторе это может не играть большой роли, то для В2В своевременность доставки или отсрочка платежа зачастую имеют важнейшее значение, ведь компания-партнер не может обладать субъективной психологической оценкой, соответственно, основной критерий - надежность и удобство взаимодействия.

Следующим, пятым этапом после определения способа проведения программы лояльности является непосредственное донесение информации о программе до целевой аудитории. В большинстве случаев для этого используются достаточно традиционные рекламные средства. Чаще всего информация о проведении акции включается в стандартные сообщения рекламного характера либо публикуется на сайте компании. При развитой системе дисконтных или иных карт широко используются SMS- или e-mail-рассылки.

Шестой этап проведения программы лояльности является одним из последних, но при этом играет чуть ли не главную роль. Его задача - организация системы получения обратной связи. Важность анализа потребительского отклика на проводимую кампанию сложно переоценить: при возникновении каких-либо трудностей это поможет как-то скорректировать неудачные моменты, а при положительном исходе - оценить влияние и эффективность использования каждого фактора. Создание базы данных клиентов играет первостепенную роль в организации маркетинговых исследований.

Последним этапом является закрытие программы. На данном этапе необходимо определить показатели, которые укажут время наступления данного этапа.

Для создания эффективной программы лояльности необходимо соблюдать следующие три правила:

• во-первых, правила вступления в программу должны быть понятными и структурированными;
• во-вторых, необходима заинтересованность сотрудников компании в поддержке программы;
• в-третьих, программа должна постоянно развиваться и обновляться, быть гибкой и для потребителей, и для партнеров.

Нельзя забывать о том, что потребитель может испытывать и негативное отношение к бренду, которое называется антилояльность. Так как степень негативного отношения к бренду может быть различной, выделяется несколько уровней антилояльности.

• 1. Перебежчики , или ценовые покупатели , - те, кто совершенно безразличен к бренду. Предпочтение отдается тому, что есть в продаже, или тому, что удобно. Компании, владеющей брендом, требуются незначительные усилия для того, чтобы безразличие потребителей превратить в позитивное отношение.
• 2. Неудовлетворенные и разочарованные покупатели. Покупатели, чье отношение к бренду может основываться на негативных ассоциациях, низком воспринимаемом качестве, в том числе вследствие неудачного опыта потребления. Для преодоления негативного отношения компании, владеющей брендом, предстоит разобраться в том, что именно вызвало разочарование потребителя, и преодолеть эмоциональный барьер, вызванный неудовлетворенностью брендом. Издержки компании, владеющей брендом, по изменению отношения потребителей на данном уровне антилояльности можно оценить как средние.
• 3. Антагонисты бренда. Покупатели, которые действительно не любят бренд. Их нелюбовь имеет существенно более яркую эмоциональную выраженность, чем неудовлетворенность и разочарованность. Компании, владеющей брендом, предстоит понести значительные издержки для того, чтобы изменить отношение потребителей-антагонистов.
• 4. Ненавистники бренда. Потребители, которые кичатся своим негативным отношением к бренду и тем, что являются его врагами. Поскольку у данной категории потребителей бренд вызывает крайне неприятные эмоции, преодоление этого барьера практически невозможно (потребитель ни при каких условиях не будет использовать бренд).

Для управления антилояльностью потребителей необходимо понять мотивацию , лежащую в основе негативного отношения к бренду.

М. Ли выделил четыре сценария возникновения антилояльности.

Первый. Неудачный опыт (нереализованное обещание бренда). Потребитель стремится избегать бренд, поскольку обещание бренда не было реализовано, в результате чего потребитель посчитал опыт использования бренда не соответствующим ожиданиям, отрицательным. Причинами неудачного опыта могут стать низкое качество товара или услуги, дополнительные неудобства (такие как необходимость потратить время на возврат продукта), неприятная обстановка в магазине.

Второй сценарий. Несоответствие идентичности (непривлекательное обещание бренда). Потребитель стремится избегать бренд, имидж которого не соответствует самооценке потребителя, поэтому он не хочет иметь отношения к определенному набору ассоциаций и ценностей, на которых базируется бренд. В отличие от предыдущего сценария, потребление данного бренда необязательно. В качестве основных причин несоответствия идентичности могут быть негативное восприятие референтной группы (в данном случае - целевой аудитории бренда), отсутствие подлинности (например, бренд перестает быть символом добавленной ценности товара или услуги), утрата индивидуализации (бренд теряет уникальность и становится массовым явлением).

Третий сценарий. Недостаточная ценность (неадекватное обещание бренда). Потребитель стремится избегать бренд, обещанную ценность которого считает недостаточной. В частности, некоторые потребители отказываются от недорогих брендов, полагая, что низкая цена является сигналом низкого качества товара или услуги. В ряде случаев потребители, напротив, отказываются от бренда, считая его цену несправедливо завышенной. Причинами недостаточной ценности могут быть низкий уровень осведомленности о бренде (потребителю может не хватать информации о ценности бренда), эстетические аспекты ценности бренда (например, потребитель может посчитать бренд недостаточно ценным из-за не понравившейся ему упаковки). В качестве дополнительной причины недостаточной ценности бренда М. Ли называет приоритет продуктов питания. Исследования показали, что люди особым образом относятся именно к продуктам питания, в силу того что это товар повседневного пользования, влияющий на здоровье. В этом смысле все непищевые бренды оцениваются потребителем в противовес продуктовым (например, потребитель готов покупать самые дорогие бренды продуктов питания, но не желает тратиться на одежду). Следует добавить, что потребитель может выделять в особую категорию не только продукты питания, но и фармацевтические, косметические бренды, а также любые другие товары, которые считает первостепенно важными.

Четвертый сценарий. Моральные принципы (негативное с точки зрения потребителя обещание бренда). Потребитель стремится избегать бренд по идеологическим соображениям социально-политического и этического характера. Одним из проявлений моральных принципов может быть враждебное отношение к стране происхождения бренда или так называемый финансовый патриотизм, при котором потребитель считает, что бренд негативно влияет на экономику его страны. Также моральные принципы проявляются в сопротивлении доминированию глобальных брендов. Причиной негативного отношения к монополизации может быть бытующее мнение о том, что чем «больше» бренд, тем меньше он ценит своих потребителей. Кроме того, некоторые полагают, что масштаб делает бренд безликим, заставляет его терять свою индивидуальность. Еще одной причиной игнорирования брендов по идеологическим соображениям может стать безответственное социальное поведение компаний.

Часто эффект антилояльности возникает при высоком уровне лояльности к конкурирующему бренду. В качестве примера можно привести бренды Microsoft и Apple. Ведь конкуренция этих брендов построена именно на принципе потребительской лояльности к Apple и антилояльности к Microsoft. Компания Apple, используя слоганы Think different («Думай иначе!»), Switch («Переключайся!»), создает определенный образ «врага», завоевывая лояльность своему бренду с помощью негативного отношения потребителей к конкурентам. Но в то же время антилояльность к конкуренту формирует и сам основатель Microsoft Билл Гейтс, говоря о том, что он запрещает своим детям пользоваться устройствами iPod и iPhone.

Чтобы потребители снова стали приобретать избегаемые ими бренды, М. Ли предлагает использовать следующие инструменты.

1. Трансформация обещания бренда. Когда потребители воспринимают обещание бренда как нечто негативное, они начинают избегать бренд.

Изменение обещания бренда способно убедить потребителей вернуться к нему. Инструментом трансформации обещания бренда служит комплексный подход к изменению негативных ассоциаций, связанных с ним, реализацией которого компания должна заниматься на всех уровнях.

• 2. Диверсификация обещания бренда. Если компания не хочет производить глобальные изменения, можно расширить портфель брендов, добавив новый бренд (суббренд) с другими обещаниями, особенно если потребитель не будет знать о связи нового бренда с тем, которого он избегает.
• 3. Укрепление обещания бренда. На укрепление обещания бренда потребуется меньше ресурсов, чем на его трансформацию и диверсификацию. Инструментами укрепления обещания могут быть увеличение ценности, предлагаемой брендом, изменение имиджа бренда, сотрудничество с другими компаниями (кобрендинг), а также позитивная информация о бренде, передаваемая из уст в уста.
• 4. Восстановление обещания бренда. Поскольку неудачный опыт потребления может в будущем отвратить покупателя от бренда, можно попытаться изменить отношение потребителей путем восстановления нереализованного обещания. Инструментом восстановления нереализованного обещания является сэмплинг, позволяющий потребителям бесплатно убедиться в том, что бренд достоин потребления, что можно дать ему второй шанс.

М. Ли подчеркивает, что, к сожалению, не все ситуации, при которых потребители стремятся избегать бренд, можно исправить, используя описанный инструментарий. Так, в ряде случаев стремление избегать бренд неискоренимо. Это справедливо и для эффекта антилояльности, который часто возникает как обратная сторона популярности бренда. Например, в исследовании «Бренды, которые мы любим. Бренды, которые мы ненавидим», проведенном журналом Marketing совместно с исследовательским агентством Joshua G2 в Великобритании, 30% брендов одновременно попали в число самых любимых и самых ненавистных брендов (среди них Tesco, 02, Facebook, British Airways, Sainsbury’s, Orange, The Sun, KFC и т.д.). В частности, бренд McDonald’s оказался самым ненавистным брендом в Великобритании: его назвали 27,2% респондентов. Вместе с тем бренд был включен и в перечень самых любимых, поскольку за него проголосовали 11,3% опрашиваемых. McDonald’s является одним из самых критикуемых глобальных брендов, что не мешает ему сохранять лидирующие позиции и наращивать свою стоимость. Именно информация об антилояльности служит источником наращивания стоимости бренда McDonald’s. Так, компания Interbrand, оценившая в 2008 г. бренд McDonald’s в 31 млрд долл, (против 29 млрд долл, в 2007 г.), полагает, что причина успеха McDonald’s именно в том, что бренд обладает уникальной способностью адаптироваться к потребностям людей в короткие сроки. Компания достаточно быстро занялась изменением ассортимента под давлением общественности, порицавшей McDonald’s за пропаганду нездорового питания Сысоева С., Нейман Л. Как воспитать лояльность покупателя // Маркетолог. 2004. № 1.URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/dm/bringup_loyalty.htm)

Цысарь Л. В. Лояльность покупателей: основные определения, методы измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 5. С. 57.

URL: http://colloquy.com

Чернышева А. М., Якубова Т. Н. Брендинг. С. 293.

​Способ увеличить лояльность

Для увеличения благонадежности, преданности, верности, симпатии сотрудников к организации необходимо разработать различные организационные мероприятия, которые позволят повысить уровень лояльности у персонала до необходимого. Данные мероприятия включите в общую программу развития лояльности персонала организации.

Виды мероприятий

Для развития и повышения уровня лояльности разработайте мероприятия, которые позволят: создать рабочую атмосферу с уважительным и внимательным отношением к сотрудникам; внедрить в организации нормы организационной справедливости; воспитать у сотрудников чувство гордости за работу в данной организации с данными коллегами. Также важно разработать мероприятия, которые повысят лояльность сотрудников при подборе, адаптации; обучении, оценке, мотивировании, ротации, увольнении, и в других направлениях управления персоналом.

Уважение и внимание к сотрудникам

Повысить уровень лояльности возможно только при условии уважительного и внимательного отношения к сотрудникам как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников службы персонала. С этого и необходимо начать разработку мероприятий для развития лояльности.

Важно отмечать успехи сотрудников в материальной и нематериальной форме, поздравлять с днем рождения, семейными торжествами, заботиться о комфорте на рабочих местах, обеспечивать обязательными (и по возможности сверх обязательных) нормами санитарии, соблюдать нормы охраны труда, прислушиваться к просьбам и рекомендациям по улучшению условий труда, страховать жизнь и здоровье и т. д.

Искренний интерес непосредственного руководителя к сотруднику как личности часто имеет очень сильный мотивационный эффект, который повышает лояльность сотрудника к организации в целом. Важно донести до сотрудника мысль, что он важен и организация заботится о нем. Для этого необходимо направить внимание на данный факт непосредственных руководителей сотрудников, в случае необходимости обучить их инструментам мотивирования персонала.

Организационная справедливость

Чем выше сотрудники оценивают справедливость организационных решений, тем больше они верят в то, что организация заботится о них, тем сильнее идентифицируют себя с ней, демонстрируют большую включенность в процесс и сильнее гордятся ею.

Такое поведение руководства вызывает у сотрудников большее доверие, уважение и привязанность к нему, а также настраивает сотрудников на более позитивное отношение к равным по статусу коллегам, что улучшает общий психологический климат в коллективе.

Руководству организации в ежедневных делах при принятии решений необходимо соблюдать нейтральность, доброжелательность и давать в любой ситуации подчиненным возможность сохранить репутацию. Именно такое поведение сотрудники расценивают как доказательство того, что руководитель обладает точной информацией о происходящем, понимает потребности подчиненных, вежлив и уважает свой коллектив, а это в свою очередь повышает лояльность к нему и организации в целом.

Также важно чтобы сотрудники считали, что они получают справедливую оплату за свой труд. Наиболее полно данное понятие справедливости оплаты описывает теория Справедливости.

Воспитание чувства гордости

Возникновению и укреплению лояльности помогает чувство гордости за организацию. Данное чувство возникает, безусловно, на основании понимания, что организация не только передовая, известная, сильный конкурент, занимает лидирующую позицию на рынке и пр., но и заботиться о своем персонале, окружающей среде, занимается благотворительностью, участвует в социальных проектах, то есть масштаб ее деятельности выходит за рамки цели – заработать больше денег.

Также часто гордость в коллективе вызывают менее масштабные факторы: высокая зарплата, сильный социальный пакет, реализованные передовые инновационные идеи, пожизненный найм, история падения и взлета организации и пр.

Чувство гордости помогают воспитать специально разработанные внутренние и внешние PR-компании. При этом необходимо учитывать тот факт, что если за PR-компаниями нет реальных достижений и великих поступков, то они будут рождать в коллективе недоверие и неуважение к руководству, что снизит уровень лояльности персонала.

Лояльность при подборе

Еще на этапе поиска и оценки кандидатов отбирайте и принимайте на работу только тех, которые, кроме обязательных профессиональных требований, разделяют корпоративные ценности данной организации, были лояльны к предыдущему работодателю.

Найти таких кандидатов можно, если в организации определенны основные организационные ценности, развита корпоративная культура, ее правила и нормы четко определены и описаны в нормативном документе организации. На основании данного документа необходимо разработать вопросы для оценки кандидатов и вставить их в план собеседования, анкету кандидата, опросник и прочие документы, которые помогают оценить кандидатов.

• расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
• комфортно ли Вам было работать в предыдущих организациях, почему?
• что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
• какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками орагнизации?
• какими, по-Вашему мнению, должны быть отношения между сотрудником и организацией?
• должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и организацией, какие это обязательства?

В ходе собеседования проверьте, не проявляет ли кандидат признаки нелояльности. Стремитесь исключить прием на работу сотрудников, которые не способны разделить корпоративные правила и нормы.

Лояльность при адаптации

Выделите процесс адаптации сотрудников в отдельный блок управления персоналом, который требует особого внимания специалистов службы персонала и непосредственных руководителей новичков. Разработайте положение об адаптации персонала организации, при возможности разработайте систему наставничества.

Если во время адаптации в организации проводят вводный курс, то включите в его программу отдельный блок с корпоративными ценностями организации. Рассказывайте сотрудникам историю развития и роста организации, ее миссию, истории успеха сотрудников и пр. Стремитесь воспитать у новичков гордость за работу в данной организации еще в самом начале их работы в ней.

Лояльность при обучении

Если сотрудник видит, что руководство планирует его профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице, то он будет более лоялен организации.

В связи с этим необходимо разработать стратегию развития своей организации, отдельных групп, отделов, подразделений. Составить общий план обучения персонала, для наиболее ценных сотрудников разработать индивидуальный план развития.

Лояльность при оценке

Оценка персонала часто является процедурой, которая при неграмотной подготовительной работе может навредить лояльности персонала. Если сотрудники не обладают четкой информацией о целях оценки, не понимают последствия ее, не знакомы с оценочной процедурой и не доверяют оценщикам, то данное мероприятие будет вызывать только негатив и страх, а эти эмоции всегда влияют на общее отношение к организации и руководству.

В связи с этим, при проведении оценки важно в первую очередь соблюсти принцип «не навреди», то есть поставить цель – сохранить тот же уровень лояльности, не уменьшить его после завершения процедуры оценки. В связи с этим необходимо обратить основное внимание организаторов оценки на проведение подготовительной информационной работы по снижению стресса и недовольства сотрудников.

Только после выполнения всех подготовительных работ можно продумать мероприятия по увеличению уровня лояльности. Например, провести послеоценочную встречу с сотрудниками, предоставить им качественную позитивную обратную связь и рассказать о дальнейших действиях руководства по отношению к сотрудникам. Также оценка может повышать лояльность если после ее проведения в организации пересматривают систему оплаты труда и поощрения и вводят новые справедливые улучшения и т.д.

Лояльность и удовлетворение потребностей

Регулярно проверяйте удовлетворенность сотрудников своей работой и выявляйте их насущные потребности. Практически всегда лояльность сотрудника высокая, когда он удовлетворен:

• оплатой труда (он считает ее справедливой) и социальным пакетом;
• руководством (его поведением, ценностями, отношением к себе и пр.);
• условиями труда;
• интенсивностью, содержанием и результативностью работы;
• карьерой и развитием своей личности;
• отношениями в коллективе;
• количеством и качеством информации о целях организации и планах на развитие;
• обратной связью от руководства и коллектива и пр.

Повысить удовлетворенность сотрудников в организации призвана система материального и нематериального стимулирования персонала.

Лояльность и корпоративная культура

Проводите регулярные корпоративные мероприятия направленные на единение коллектива и воспитания в нем корпоративных ценностей, правил и норм поведения. К таким мероприятиям можно отнести как серьезные командообразующие мероприятия – тренинги, тим-билдинг, фокус-группы и мозговые штурмы, так и неформальное общение, например, на корпоративных вечеринках, во время совместного досуга. Можно также организовать всевозможные конкурсы и соревнования.

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим про лояльность клиентов.

Лояльность клиентов - важный показатель эффективности работы фирмы. Многие маркетологи и руководители понимают, что проще выстроить политику таким образом, чтобы основные деньги приносил поток постоянных, надежных клиентов, чем пытаться привлекать новых доступными способами. В этой статье мы поговорим про определение лояльности, зачем с ней что-то делать, как её измерять и как повышать показатели.

Что такое лояльность клиентов

В целом лояльность - это корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо.

Лояльность клиентов - это положительное восприятие компании и её продукции.

Лояльный клиент готов покупать вашу продукцию, рекомендовать её знакомым и своим друзьям при любых обстоятельствах и вне зависимости от соотношения цены/качества продукции. Существует объективный список признаков лояльности клиента:

• Человек раз за разом обращается в компанию за товаром/услугой.
• Частота покупки выше, чем у покупателя из той же .
• Такие люди стараются принимать участие в акциях и конкурсах.
• Готовность переплатить ради покупки товара любимого бренда.

Сейчас у покупателей очень много выбора. Один и тот же товар можно приобрести в десятках разных компаний. Можно сравнить цену, качество, посмотреть много обзоров на разных сайтах. Заставить кого-то покупать именно у тебя — очень сложно. И поэтому крупные и средние компании (а в некоторых нишах и мелкие) озабочены не тем, чтобы просто , а тем, чтобы сделать их лояльными.

Этапы лояльности клиента

Маркетологи выделяют 5 этапов становления лояльности клиента:

• Первый визит.
• Разовое потребление.
• Повторные визиты.
• Привязанность к фирме.
• Лояльность.

Давайте подробно разберем каждый из этих этапов.

Первый визит

Человек, еще не знакомый с вашими продуктами, приходит к вам. Возможно, он что-то почитал в интернете. Может быть, кто-то из друзей ему рассказал о том, чем вы занимаетесь. Он приходит, знакомится с ассортиментом и обслуживанием. Есть три варианта развития событий:

• Не купить ничего.
• Купить, но позже.
• Купить прямо сейчас.

Первый вариант случается чаще, но нам он не интересен. Мы просто потеряли клиента. Возможно, ему ничего не нужно было, возможно, он просто не захотел покупать здесь и сейчас, еще сравнит цены, качество и, если ваша компания окажется лучше, вернется.

Второй вариант тоже ненадежен. Если клиент уходит, ничего не купив, вполне вероятно, что он может и не вернуться. Передумает, купит где-то еще, придет к мысли что ему товар не особо и нужен и т. д.

Третий вариант — самый предпочтительный. Это уже говорит о том, что клиент может стать лояльным. Около 25% человек, которые заходят в заведение первый раз и совершают покупку, становятся лояльными клиентами.

Первое потребление

Именно в этот момент большинство людей решает, будут ли они что-то покупать у этой фирмы или нет.

Вопрос качества относится не только к товару, но и к обслуживанию. Банальный пример: я приходил в магазин, чтобы купить ноутбук для работы. Подходил к трем разным консультантам и называл свои требования. И они каждый раз называли мне модель дороже, чем я присмотрел. А на мои вопросы «А чем он лучше вот этой модели» не могли ответить ничего внятного. В итоге я купил то, что хотел, доволен товаром, но в магазин не вернусь.

И так происходит каждый раз. Человек может у вас что-то купить, но если он остался недоволен работой сотрудников, то вряд ли придет снова. А если и придет, то за чем-то конкретным и не выделяя вас из числа конкурентов.

Повторные визиты

Если клиент остался доволен покупкой и работой персонала, он станет снова приходить к вам: смотреть за акциями, участвовать в них, если они ему будут интересны. Грубо говоря, будет присматриваться к вам.

Привязанность к компании

Это уже довольно близко к лояльности. Клиент уже понимает, что придя за определенным товаром в фирму, он его там найдет и купит. Постепенно он перестает смотреть на конкурентов и их продукцию, отдавая предпочтение конкретной фирме. Как показывает статистика, такие люди совершают покупки на 50% чаще, чем первичные покупатели.

Лояльность клиента

Если человек на протяжении длительного срока доволен продукцией конкретной фирмы, он становится лояльным — будет покупать товары исключительно в этом месте. Но стоит понимать, что как только вы снизите качество продукции или необоснованно увеличите цены, ваши постоянные клиенты могут уйти к конкурентам.

Именно поэтому необходимо не только создавать лояльных клиентов, но и удерживать их соотношением «цена — качество».

Виды лояльности клиента

Маркетологи различают 4 вида лояльности, в зависимости от эмоциональной симпатии и частоты покупок:

1. Истинная лояльность. Когда люди эмоционально привязаны к компании, её бренду и товарам. Они часто совершают повторные покупки.
2. Латентная лояльность. Когда люди эмоционально привязаны к бренду и товарам, но не совершают повторных покупок. Чаще всего это люди, у которых нет денег на дорогие приобретения.
3. Ложная лояльность. Люди часто совершают повторные покупки, но не привязаны эмоционально к вашей компании. То есть они выбирают вашу продукцию исходя из объективных критериев, а не личной симпатии.
4. Отсутствие лояльности. Человек не привязан к компании и бренду, а также не совершает повторных покупок. Такому человеку компания не понравилась, он не придет повторно и не порекомендует её своим друзьям.

Получается своеобразный квадрат:

Как повысить лояльность клиентов

Для того чтобы повысить лояльность клиентов, маркетологи придумали программы лояльности.

Программа лояльности - это совокупность мероприятий, направленных на эмоциональную и поведенческую привязанность клиента к товару или фирме.

Программы бывают 3 видов:

• Бонусная. За каждую покупку клиент получает кэшбэк в виде бонусов, которые потом может потратить на реальную покупку или услугу. Примеры — «Спасибо» от Сбербанка, бонусная программа от магазина Спортмастер.
• Дисконтная. Постоянные покупатели получают скидочные карты. Чем больше сумма покупки, тем больше процент скидки. Пример — Л’Этуаль.
• Накопительная. После совершения определенного числа покупок (или покупок на определенную сумму), покупатель получает право на бонусный товар или услугу. Хороший пример: акции в кофейнях «кофе с собой», когда покупаешь 4 — 6 стаканчиков кофе в течение какого-то времени и получаешь 1 бесплатно.

Программы лояльности могут работать по-разному, в зависимости от ниши фирмы. Бонусная заходит при покупке дорогостоящих товаров, на сдачу с которых можно купить еще что-нибудь по мелочи. Дисконтная программа — более универсальна. Клиенты могут покупать как дорогие, так и дешевые товары со скидкой благодаря пластиковой карте. Накопительные программы больше подходят для небольших компаний с разовой покупкой.

Для того чтобы понять, что будет работать в каждом конкретном случае, можно проанализировать собственные ощущения. К примеру, условный «Кофе с собой» — мне гораздо удобнее видеть еще один стаканчик кофе, чем скидку в 10 — 15 рублей.

Увеличить лояльность только с помощью программ невозможно. Нужно заботиться еще и о качестве продукта, квалификации персонала и образе компании. Программа - лишь набор конкретных действий, которые могут дать результат.

Как измеряется лояльность клиентов

Хороший маркетолог - тот еще математик. Каждый поведенческий показатель клиента он старается подвести под свой индекс, и лояльность не исключение. Для подсчетов используют Индекс лояльности клиентов или NPS (Net Promoter Score).

Индекс лояльности показывает, сколько человек из общего числа ваших клиентов привержены вашей компании, товару или услуге, а также будут рекомендовать его друзьям.

Посчитать его можно только путем опроса. Можно это сделать в виде обзвона клиентов из вашей базы или отправки СМС. Писать следует следующее: «Как вы оцените нашу компанию по шкале от 1 до 10». И следующим вопросом будет: «Что нам нужно сделать, чтобы вы поставили 10».

Задавать дополнительный вопрос стоит даже тем, кто уже поставил 10 баллов. Этим вы показываете, что хотите дальше развиваться и дорожите оценкой тех, кто уже всем доволен.

По полученным результатам группируем клиентов на 3 категории:

1. От 1 до 6 баллов - недовольные клиенты. Они не порекомендуют вас своим друзьям и будут покупать ваши продукты, только если вы окажетесь намного лучше, чем ваши прямые конкуренты.
2. 7 — 8 баллов - нейтральные клиенты. Они довольны вашим товаром и обслуживанием, но видят, какие у вас недостатки. Сейчас они не будут рекомендовать вас своим друзьям, но если с ними немного поработать, они начнут продвигать вашу компанию в своих кругах.
3. 9 — 10 баллов - довольные, лояльные клиенты. Они будут рекомендовать вас своим друзьям и знакомым. Следует прислушиваться к их мнению и дорожить такими клиентами.

Значение Индекса рассчитываем по следующей формуле:

NPS = (довольные + нейтральные клиенты / общее количество опрошенных) — (недовольные клиенты / общее число опрошенных).

Значение может варьироваться от -100 до 100. Давайте кратко пройдемся по значениям.

• От — 100 до 0. Очень плохой показатель лояльности клиентов. Люди, скорее, будут пользоваться услугами конкурентов и только в редком случае — вашими.
• От 1 до 30. Средний показатель лояльности клиентов. У вас есть как критики, так и те, кому ваши продукты нравятся.
• Больше 30. Это уже хороший показатель лояльности. От 30 до 50 — неплохие средние цифры. От 50 до 70 - показатели хорошей компании, которая выше своих конкурентов. 70 и более - показатели лидеров рынка.

Но значение Индекса также зависит от ниши. При оценке лояльности клиентов вашей фирмы используйте средние ориентиры именно по вашей нише.

Цифры — это круто. Когда считаешь показатель и работаешь с ним, можешь держать руку на пульсе взаимоотношений с клиентами. Но не стоит воспринимать клиентов исключительно как цифры. Если человек оставляет отзыв, даже отрицательный, это уже отличная возможность взаимодействовать с ним.

Примеры лояльности клиентов

Самый яркий пример лояльности клиентов - поклонники продукции Apple. Каждый раз, когда выходит новый Iphone, в крупных городах собираются целые очереди просто ради того, чтобы купить новинку на несколько часов раньше других. И таких людей — целая армия. Они будут покупать новый продукт вне зависимости от того, насколько круто он сделан, что нового в него добавили, удобен ли он, сколько стоит и т. д.

В этом году люди начали занимать места в очереди за 5 дней до официального старта продаж. Кто-то предприимчивый даже начал продавать места в очереди за новым Айфоном.

Второй пример возьмем из видеоигр. Там тоже можно отлично проследить лояльность клиентов. Есть легендарная серия игр Call of Duty. Первые игры были откровенным шедевром и прорывом в жанре. Всегда привносили что-то новое и интересное. Но сейчас их игры не то что бы отвратительны, но не дотягивают до старых по глубине и реализации новых задумок.

При этом фанаты каждый раз покупают их игры даже за большой ценник в 60 долларов. И это несмотря на многочисленную критику и далеко не самые лестные обзоры.

И третий пример — более бытовой. Возьмем банальные парикмахерские возле дома. Вы сходили туда один раз, вас все более-менее устроило, и вы будете это делать постоянно. Даже если они будут стричь хуже или повысят цену. Вы все равно будете их клиентом.

Это уже бытовой пример консерватизма, тем не менее под лояльность такой пример также подходит.

Чего вы добьетесь повышением лояльности клиентов

Если вы правильно разработаете и внедрите программу лояльности клиентов, сможете получить простую схему:

1. К вам приходит новый посетитель.
2. Покупает товар.
3. Остается доволен и приходит снова.
4. Сам приносит вам деньги и советует вас друзьям.

Выгода не только в том, что вы получите постоянный поток покупок от одного человека. Возможно, еще более важным окажутся его рекомендации друзьям и знакомым. Ведь мы в реальной жизни часто обсуждаем с близкими людьми вопросы вроде «А где купить это» или «Куда сходить за этим».

Разработкой и внедрением хорошей программы лояльности мы увеличиваем количество клиентов в геометрической прогрессии. Чем больше людей становится вашими постоянными покупателями, тем больше они советуют и рекомендуют вас своим знакомым.

Хорошая программа лояльности нацелена не только на привлечение новых клиентов, но и на поддержание лояльности уже имеющихся.

Заключение

Лояльность клиентов - важный показатель для . Работа с потоком постоянных клиентов, которые будут покупать ваши товары и пользоваться вашими услугами, может принести гораздо больше прибыли, чем ориентирование на единичных покупателей. Именно поэтому стоит разрабатывать систему лояльности, которая позволит вам из обычных покупателей сделать постоянных клиентов.

Измерить индекс лояльности покупателей (NPS – Net Promoter Score) к бренду полезно, если:

• снижается средний чек отгрузки,
• падает показатель ценности покупателя (LTV),
• растет количество «отвалившихся» потенциальных клиентов,
• запущенные на рынок новые продукты не вызывают интереса у целевой аудитории.

Чтобы этого не происходило, замерять NPS необходимо ежемесячно. Интересуйтесь мнением покупателей о ее продукте или услуге регулярно, анализируйте динамику.

Лояльность к бренду: как рассчитать

Чтобы оценить лояльность к бренду, прежде необходимо провести небольшой опрос среди текущих покупателей. Попросите их оценить взаимодействие с компанией по 10-балльной шкале, где 0 – полная неудовлетворенность от работы, а 10, напротив, — готовность рекомендовать ее знакомым.

Каждому клиенту, который оценил работу ниже «десятки», задайте еще один вопрос: «Что стоит изменить в компании, чтобы в следующий раз оценка стала 10?». Так вы можете получить несколько дельных советов от неравнодушных к судьбе компании покупателей.

Лояльность к бренду: что означают полученные данные

Управлять собранными данными можно по следующей схеме. Разделите полученные в ходе опроса результаты на три клиентские группы в зависимости от поставленной оценки:

1. На тех, кто остался недоволен взаимодействием (оценили ее работу от «0» до «6» баллов).

2. На тех, кто относится к вам нейтрально, – это люди, которые оценили взаимодействие с компанией на «7» и «8» баллов. Они вряд ли порекомендуют вас своим друзьям и знакомым, поэтому именно на них стоит сконцентрировать внимание и попытаться перевести их в следующую категорию покупателей.

3. На тех, кто оценил работу компании на «9» и «10» баллов – это адвокаты вашего бренда, те, кто готов отзываться о работе с компанией исключительно с положительной точки зрения. Оправдайте их доверие.

NPS = (Количество сторонников / общий объём опрошенных) - (количество критиков / общий объём опрошенных)

Лояльность к бренду: как управлять результатом

В зависимости от полученных результатов классифицировать индекс лояльности покупателей к бренду можно по трем категориям:

1. Низкая, когда NPS не превышает 10%. Если столь низким NPS, то у вас практически нет шансов выстоять в условиях жесткой конкуренции на рынке.

2. Умеренная, с показателем NPS около 45%. Полученные данные говорят о том, что вы успешно развиваетесь на рынке, можете конкурировать с аналогичными брендами, представленными на рынке, однако лидером в своей отрасли не является. Сконцентрируйте внимание на повышении показателя NPS для роста выручки.

3. Лидеры рынка с показателем NPS свыше 50%-80%. Такие игроки являются законодателями моды на рынке в своей отрасли, их контрагенты готовы обращаться в компанию снова и снова.

Однако стоит понимать, что столь высокий показатель лояльности достижим не во всех отраслях. К примеру, частные клиники могут довольствоваться и 20%, для компаний, занятых в банковской сфере и в сфере связи и телекоммуникаций, достаточным будет показатель в 25%, в сфере страхования – 35%, для магазинов и супермаркетов сложно превысить показатель в 50%, в продаже автомобилей большим успехом будет достижение 60%.

Лояльность к бренду: как повысить индекс NPS

Чтобы повысить приверженность ваших покупателей к компании, следует придерживаться нескольких правил.

После проведения опроса, скорректируйте работу компании в соответствии с полученными рекомендациями и обязательно оповестите об этом клиентов.

Анализируйте и постоянно улучшайте « » с ними, то есть те каналы, по которым он приходит к вам в компанию и посредством которых выстраивается дальнейшее взаимодействие с ним.

Непрерывно работайте над сервисом. При возникновении какой-либо проблемы после приобретения товара или услуги будьте готовы незамедлительно прийти на помощь и решить ее вместе.

Совершенствуйте уровень корпоративной культуры и будьте честными с покупателем. Если можете сделать работу качественно, то сделайте это. Если выполнить обещания не по силам, то не обещайте.

Лояльность к бренду: как повышать ее на постоянной основе

Как мы выяснили, лояльность к бренду легко рассчитать математическими методами. Ключевое слово при этом – «легко». Поэтому делайте это регулярно.

Многие компании, которые прошли обучение в Oy-Li уяснили несколько простых истин.

1. База текущих клиентов, по которой замеряется индекс NPS, является «золотым фондом» и неисчерпаемым источником выручки.
2. Индекс лояльности довольно легко измерить и посчитать.
3. Определение NPS можно сделать частью бизнес-процесса, а не выносить его в перечень специальных мероприятий.

Если замер NPS встраивать в бизнес-процесс, то его можно поместить в качестве завершающего этапа, который будет следовать сразу после оплаты. Таким образом, вы сразу убиваете 2 зайцев: получаете обратную связь от клиента и повышаете значимость покупателя в его собственных глазах.

Лояльность к бренду: о каких 2 видах лояльности помнить

NPS, безусловно, полезный показатель, который характеризует агрегатное состояние потребительской лояльности. Но цифры – это еще не все. Всегда следует делать поправку на достоверность информации, полученной в ходе опроса. Эта достоверность сильно зависит от текущего эмоционального настроя и физического состояния клиента.

Поэтому программа лояльности бренда, всегда должна учитывать 2 фактора:

1. взаимоотношения с покупателем являются вынужденными;
2. взаимоотношения с покупателем являются добровольными.

Именно на этих типах взаимоотношений базируется общая лояльность потребителя к бренду. Причем на обоих сразу. Следует также сразу подчеркнуть, что абсолютная преданность клиента, основанная исключительно на добровольном типе взаимоотношений – миф. А лояльность, построенная исключительно на «вынужденности», испарится мгновенно, как только клиент найдет лазейку.

Вывод напрашивается сам собой. Повышение лояльности к бренду – одновременная работа над 2 типами взаимоотношений с покупателем. Не злобная ли это манипуляция умами беззащитных потребителей? Конечно, манипуляция. Но не злобная.

Лояльность к бренду: что может «вынудить» покупателя

Вынужденная лояльность возникает на стыке психологического и логического аспектов человеческого восприятия окружающей действительности.

Психологический аспект

Желание контролировать ситуацию. Контроль напрямую связан со снижением уровня тревожности. Люди не хотят переживать и беспокоиться, поэтому стремятся к подтверждению определенности. Так же и в потреблении — человек старается сохранить ясность картины.

Страх разочароваться и потерять. Если что-то работает, пусть даже на троечку, то это предсказуемо. Попытки привнести в жизнь что-то новое чреваты разочарованием. Бессознательно покупатель хочет сохранить «удобство» прежних отношений. Пусть и местами проблемных.

Логический аспект

Если покупатель уже потратил немало ресурсов – времени, денег, знаний, то он будет стремиться окупить свои расходы. Если продукт сложный, то переход на новый сопряжен с дополнительными усилиями. Человек же склонен оправдывать свои прежние инвестиции, нежели ввязываться в новые.

Лояльность к бренду: что влияет на добровольность потребления

Как повысить лояльность к бренду на добровольной основе? Перечислим несколько, как может показаться, «банальностей», неотъемлемых черт ответственного бизнеса. На самом же деле в бизнесе в долгосрочной перспективе выгодно быть:

Честным – честность и открытость изначально способствует качеству стандартов труда и законченности бизнес-процессов. Если вы признаете, что клиент априори умен и сообразителен, то будете все время повышать свой уровень. А высокий уровень, согласитесь, неплохой повод для честности;

Профессиональным – профессионализм влечет за собой глубокую экспертность. Если сотрудники компании являются экспертами, то всегда могут убедить покупателя в чем-то, что, действительно, соответствует его истинным потребностям. А последнее может стоить гораздо дороже, да еще и приводить к допродажам и увеличению показателя среднего чека.

Доброжелательным – доброжелательность редкое качество в мире стресса. Она у нас в дефиците. К доброжелательным людям тянутся и хотят с ними дружить. Практикуйте этот подход. Поверьте, вам от этого не сядут на голову. Доброжелательность – не халява. А от недобросовестных покупателей вас защитят продуманные процедуры.

Алгоритм из 3 шагов

1. Поиск «боли». Необходимо понять, что именно вызывает обеспокоенность и раздражение у покупателя. Легче всего это сделать в той сфере, на территории которой вы играете. Не лезьте в неизведанные области. Можете ошибиться в оценках потребностей аудитории.

2. Решение «боли». Решение должно быть простым и ясным. Главное донести это до покупателя / пользователя / посетителя.

3. Создание продукта. Как только боль обнаружена и решение найдено – упакуйте все это в продуктовом формате и предложите рынку.

Создавайте «препятствия» для перехода

1. Помогайте. Если вы можете взять покупателя за руку и провести его через трудности освоения продукта, то он будет вам благодарен. Помогайте и обучайте, даже если у вас ничего не собираются покупать. Когда возникнет насущная необходимость, вспомнят именно о вас.

2. Станьте частью повседневности. Желательно, чтобы продукт стал неотъемлемой частью жизни человека. Можно даже сфокусироваться на узкой нише, но там, где без вас не могут обойтись. Не обязательно быть Гуглом или Эпплом.

3. Предугадывайте проблемы. Постоянно занимайтесь потенциальными трудностями клиента. Теми, которые гипотетически могут у него возникнуть.

Стремитесь к продуктовой монополии

Монополия на уровне целой отрасли — в современном мире это что-то из области фантастики. Если вы не дядя Сэм, то выбросьте эти идеи из головы. А вот вывод на рынок эксклюзивного продукта, хотя бы на какое-то время, вполне реален. Это возможно, если вы постоянно находитесь в поиске новых каналов, ниш и уникальных торговых предложений.