Обучение python с нуля для детей. Python для ребёнка: выбор самоучителя

Развитие личности: больше чем само мотивация и позитивное мышление.
Развитие личности происходит, когда вы окончательно решили изменить свою жизнь к лучшему. Но весь процесс может складываться не только из позитивного опыта или официальных семинаров. Даже негативный опыт может помочь человеку найти правильное направление в жизни.
Большинство тренеров личного развития пытаются сосредоточить наше внимание на само мотивации и позитивном мышлении, как двух самых важных составляющих, которые обеспечивают успех в личном развитии. Да, в чём-то они правы, но целостный подход к саморазвитию выходит далеко за рамки этих двух факторов. Дальше вы узнаете о то, что вам ещё необходимо на вашем пути личностного развития.

Личное развитие план.
Сначала вам необходимо обзавестись системой для достижения ваших целей в области развития. Нет никакого смысла говорить о том, как сильно вы желаете достичь самосознания или развития своей личности. Вам необходимо принять систему и видеть яркий образ. Как вы знаете, развитие личности охватывает самые разные сферы интересов, и вы легко можете заблудиться, если у вас нет плана. Вам нужно занести на бумагу всё, что вы намерены сделать со своей жизнью и где вы хотите быть после прохождения программы, которую вы запланировали.
Всегда помните, что, только имея определённый план действий, вы сможете определить, стали ли вы лучше или улучшились ли обстоятельства вашей жизни. Если всё будет сделано правильно, ваш план будет служить в качестве основы, благодаря которому вы сможете измерить ваш прогресс.

Решительный шаг.
У вас может быть достаточная мотивация или позитивные мысли, но если вы не начнёте действовать сегодня, ваше личное развитие никогда не станет реальностью. Помните, улучшение личности не приходит в одночасье, время играет существенную роль. Так начните действовать прямо сейчас, иначе вы можете потерять шанс улучшить себя. Пойдите на риск. Жизнь должна быть приключением, поэтому, если вы не выйдете из своей зоны комфорта, вы так и останетесь гнить в текущей ситуации.

Будьте открыты к изменениям.
Оперативным словом в личном развития является слово «изменения». Если вы не можете управлять изменениями, вы не сможете улучшить себя. Но, можно утверждать, что изменения будут происходить, даже если вы этого не приветствуете. Предпочли бы вы измениться под влиянием факторов, которые вы не контролируете? Очевидно то, что лучше быть готовым к изменениям внешним или лично руководить изменениями в вашей жизни. Так вы будет знать, какие действия необходимо принимать.

Сядьте на плечи гигантам.
Если вы желаете ускорить своё личное развитие, вам необходимо учиться у людей, которые были на вашем месте прежде вас. Вам действительно нет необходимости заново изобретать колесо, все, что вам нужно делать, это изучить опыт других людей, особенно тех, которые достигли успеха в своём стремлении стать лучше. В целях экономии вашего времени и усилий, вы всегда можете нанять тренеров или наставников личного развития. Вы можете также прочесть книгу или послушать аудиокниги о саморазвитии.

Нести ответственность за ваше личное развитие.
Вы то, чем вы позволяете себе быть. Иными словами, те вещи, которые определяют вас сегодня, случились потому, что вы позволили им произойти. Если вы были ленивы или равнодушны все эти годы, вам некого винить, кроме себя, за то, где вы сейчас находитесь. Даже ваша окружающая среда не может быть привлечена к ответственности за то, кто вы есть сейчас. В ваших руках есть ключ к вашему развитию, и только вы можете использовать его. Так, проявление инициативы по саморазвитию должна исходить от вас, а за весь результат, который вы получите от индивидуальной программы развития, ответственны только вы.

Как начать личную программу развития?

Начало программы личного может быть достигнуто путём повышения информированности о вашей текущей жизненной ситуации. Чёткое понимание своей отправной точки имеет большое значение для создания успешного плана личностного роста.
Хотя личный энтузиазм к развитию может включать общее стремление для большего роста и общее понимание тех областей жизни, где личное развитие должно произойти, прилежный процесс повышения информированности и жизненного планирования должен включать самооценку в каждом из аспектов повседневной жизни.

Самооценка для осведомлённости о жизни.

Итак, как мы уже выяснили, нам необходимо составить уровень самооценки в каждой из областей жизни. В этом нам могут помочь психологические тесты.
Помимо этого будет полезно составить список отводимых ролей и ответственности для каждой из сфер жизни.
Ограничьте список десятью или двенадцатью пунктами, которые являются наиболее важными и потребляют большую часть времени и энергии.
Не забывайте о тех сферах жизни, которые не важны в настоящее время, но желательны в будущем.
Далее, необходимо к каждой сфере дать оценку удовлетворённости. Используйте оценку от одного до десяти баллов. Где десять баллов – удовлетворены полностью, и один бал – совершенно не удовлетворены.
Если вы будете честны с собой при выполнении этих испытаний, вы сможете разработать достаточно точный и подробный взгляд на жизнь с тем, чтобы приступить к эффективному планированию жизни.

Идеальный план жизни.

Жизненный план должен включать видение будущего – жизненную цель, которую планируется достичь.
Ваше видение жизненной цели является комбинацией всей «совершенной десятки» сценариев для каждой из десяти сфер жизни, с которыми вы производили оценку осознания, удовлетворённости, отводимой роли и ответственности.
При установке жизненной цели важно, чтобы вы могли представить себе результат. Поэтому, при создании цели для каждой из сфер жизни вы должны с достаточной детализацией и точностью увидеть себя там не прилагая особых усилий. Например, цель вашей профессиональной жизни может включать в себя такие фразы, как: уважение, признание, приносящая радость, хорошо оплачиваемая, имеющая идеальный баланс между работой и семейной жизнью.

Планирование целей в личном развитии.

Исследования показывают, что лучшими целями являются сложные, но достижимые цели. Было обнаружено, что слишком лёгкие цели не мотивируют, с другой стороны, цели, которые кажутся слишком трудными, также не мотивируют, поскольку уменьшаются шансы на успех. Лучшие цели – те цели, которые сложны, но достижимы, а также, обеспечивают наибольшее удовлетворение при достижении.
Если ваша текущая оценка удовлетворённости жизненной сферы низка, и имеет оценку от трёх до четырёх, из десяти возможных, вполне возможно, что ваше видение идеальной жизни в этой сфере может быть слишком далёким от достижения. Что может показаться невозможным и привести к де-мотивации.
В этом случае не следует прыгать выше себя, а желательно разработать набор жизненных целей, который отражают скромный личный рост и уровень роста, который можно представить и реализовать.

Начало программы личного развития.
Начало планирования личного роста осуществляется с помощью осведомлённости о жизни путём детальной самооценки. После этого вы сможете сформулировать идеи для вашего плана, который будет служить в качестве вашей общей цели жизни.

Поставьте перед собой ясные цели

Личный план развития лидерских качеств должен быть конкретным и реалистичным. Он должен мобилизовать все ваши способности и требовать от вас полной отдачи. Предлагаем несколько основных правил, выведенных из практики, которые помогут вам в разработке такого плана.

Поставьте перед собой ясные цели . Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

Ставьте перед собой реальные сроки . Помните: те привычки, которые формировались у вас на протяжении всей жизни, невозможно поменять за один-два дня. Необходима упорная и систематическая работа по изменению собственных мыслительных схем и стереотипов поведения. «Дорогу осилит идущий» , - говорили древние мудрецы. Будьте готовы к упорной работе . Ваш сегодняшний образ действий является результатом многолетнего научения, поэтому новая модель поведения будет довольно медленно сменять старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения.

Определите, по каким признакам вы будете судить о своих успехах

Определите, по каким признакам вы будете судить о своих успехах. Разработайте систему промежуточных целей . Таким путем вы можете контролировать свое продвижение вперед и придавать новые импульсы личному плану. Совершенствование лидерских качеств происходит непрерывно. Как только одна цель будет достигнута, нужно ставить новые области приложения сил . Непрерывный подъем на позиции лидерства часто сопряжен с тяжелым трудом и постоянным самосовершенствованием.

Будьте довольны скромным прогрессом, особенно на первых порах . Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя . Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает успеха. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс закрепляется и становится чертой отношения данного человека к работе.

список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе

Чтобы облегчить задачу составления плана, предлагаем вам выполнить следующее упражнение.
Ниже приводится список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе. Выберите из приведенного ниже списка не менее трех целей для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства. Дополните их своими личными целями, важными для вас.

1. В течение года пройти по меньшей мере два обучающих курса или тренинга по саморазвитию. Например, эффективному деловому общению, лидерству, ораторскому искусству, навыкам управления личным временем, принятия решений и т.д.

2. Побеседовать - официально или неофициально - с признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Внимание! Из этих лидеров не более половины должны работать в вашей отрасли или профессии!

3. Расспросить своих знакомых или коллег по службе, что они больше всего ценят в поведении лидеров и что меньше всего. Записать и проанализировать их ответы.

4. Прочесть в течение года минимум одну книгу по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на ее основе.

5. Ответить на следующие вопросы:

а) Каковы мои цели с точки зрения карьеры?
б) Какой жизненной цели они служат?
в) Какое значение я придаю достижению этих целей?
г) Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?
д) На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?
е) Как я могу улучшить эффективность своей работы?
ж) Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал. Выяснить, как ваше начальство и коллеги по службе оценивают ваши лидерские качества. (Внимание: вам может потребоваться немного смелости, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерских качеств или она не использует все ваши способности, выберите другую область, в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

8. «Знание - сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель), которая углубит и расширит ваши знания в конкретной области - управлении финансами, маркетингом, кадрами и т.д. - и лидерстве в целом. Разработайте план, как убедить свою компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Какие цели вы выбрали?

Установили ли вы даты, когда нужно будет оценить достигнутые успехи?

пример плана личного развития

Программа личного развития – построение осведомлённости.
Взгляните на следующий план личного развития на девятнадцать недель, а затем измените его в соответствии с вашими личными интересами.
Доказанный фактор успеха успешных людей включает наличие плана личного развития и прикрепление к нему. Следующий пример плана личного развития поможет вам сформировать структуру и шаблон для создания личного плана совершенствования. Сосредотачивайте внимание на одном аспекте личностного роста каждую неделю из девятнадцати недель, это поможет вам приобрести преимущества кумулятивного роста.
Развитие личности начинается с повышения осведомлённости.
Самосознание является основным компонентом личностного роста. Первая половина этого плана посвящена укреплению самосознания. Вторая половина расширяет личностный рост на внешний мир.

Неделя первая – личный план развития должен быть начат с честного и отстранённого взгляда на жизнь. Какие сферы жизни работают хорошо? Какие направления заслуживают улучшения? Основываясь на текущей реальности, разработайте видение жизни.

Неделя вторая – Откройте для себя и уточните цель жизни на этой неделе. Каждый человек имеет цели в жизни, набор моделей поведения и качеств, находит смысл и цель жизни. Поразмыслите над этим в течение недели и запишите личное понимание жизненной цели под заголовком «Моя жизненная цель».

Неделя третья – на этой неделе энтузиазм личностного роста должен быть сосредоточен на личных достоинствах и страстях. Какие занятия вам всегда приятны, легки и дают отличные результаты? Составьте список под заголовком: «Личные сильные стороны и страсти».

Неделя четвёртая – научитесь медитировать. Возьмите урок, прочтите книгу или узнайте о медитации в интернете. Кстати, на нашем сайте вы найдёте информации и о медитации.

Второй месяц плана личного развития.
Первый месяц личного развития завершён, пора перейти к ещё большему самосознанию. Будьте открыты интуиции и новому пониманию, воздержитесь от суждений о прошлом.

Неделя пятая – научитесь искусству жизни в настоящий момент. Жизнь представляет собой серию настоящих моментов, прожитых и потерянных.

Неделя шестая – на этой неделе практикуйте самосознание поведения и личных качеств. На этой неделе следите за качествами или характеристиками, которые были продемонстрированным в ходе повседневной деятельности. Соответствуют ли они личному видению развития первой недели?

Неделя седьмая – Сосредоточьте внимание на основных убеждениях и ценностях. Начиная с фразы «Я верю, что», определите все глубоко укоренившиеся убеждения. Повторите эти действия с «Это мои основные ценности».

Неделя восьмая – в эту неделю вы должны встать лицом перед своими страхами и преодолеть их ограничения. Личностный рост часто связан с уходом из личной зоны комфорта. Признайте опасения, которые ограничивают ваш рост и примите решение продвигаться вперёд с мужеством.

Продолжение личного роста, месяц третий.
В этом месяце введём некоторые инструменты развития личности.

Неделя девятая – посвятите эту неделю только позитивным вещам. Воздержитесь от всех форм негативных проявлений, в том числе негативного разговора, унизительных шуток и сплетен, критики, нытья и жалоб. Признайте наличие негативных проявлений, а затем ищите возможности для улучшения.

Неделя десятая – Учитесь эффективной установке целей, следуя видению и плану личного развития. Исследуйте SMART – процесс и примените его к этому плану.

Неделя одиннадцатая – Будьте благодарны и признательны в эту неделю. Выразите благодарность и признательность за жизнь и все блага, которые у вас есть.

Неделя двенадцатая – Эту неделю посвятите заботе о себе. Примите решение заботиться о своём физическом и психическом здоровье на ежедневной основе. Сделайте определённые обязательства и поставьте цели.

Личной план развития, сдвиг во внешний мир.
Пришло время сместить фокус с внутренней работы во внешний мир.

Неделя тринадцатая – повышение самосознание использования рабочего времени, начиная с ведения журнала времени и деятельности. Кратко запишите все виды деятельности, ведя учёт для освобождения времени. В конце каждого дня определите, сколько времени вы провели, поддерживая план личного развития.

Неделя четырнадцатая – Станьте щедрым слушателем. Слушайте внимательно, чтобы понимать, сказанные слова и основные эмоции. Учитесь слушать, мысленно повторяя слова, сказанные собеседником.

Улучшение отношений и другое.
В этом месяце вводятся такие аспекты личного развития, которые могут показаться сложными. Будьте мужественны и наблюдайте дальнейший рост.

Неделя пятнадцатая – сосредоточьте внимание на улучшении отношений. Наибольшее удовлетворение в жизни приходит из отношений. Задумайтесь о сильных и слабых сторонах всех отношений, которые у вас есть.

Неделя шестнадцатая – Практикуйте щедрость. Будьте щедрым дарителем. Быть щедрым к другим людям лёгкий способ стать счастливее.

Неделя семнадцатая – Установите личные границы. Важно не только определять личные границы, но и научиться говорить о них другим.

Неделя восемнадцатая – это неделя прощения и извинений. Пора сделать давно назревшие извинения за поведение, которое было оскорбительно для других. Это также неделя прощения, простите себя и других людей.

Неделя девятнадцатая – подумайте о нескольких последних месяцах личного роста. Заметьте, в чём вы продвинулись хорошо, а в чём рост был довольно медленным. Создайте свой собственный план личного развития на ближайшие четыре месяца, изменив этот пример плана.

Эффективный план личного развития.
План личного развития служит основой для личного развития, которое является доказанным фактором успеха успешных людей: наличие концепции, плана и реализации плана. Измените под себя пример данного плана для ещё большей эффективности.

План Идеальное будущее

Бонус «Идеальное будущее»

Возьмите ручку и лист бумаги. Представьте свое идеальное будущее. Есть несколько характеристик качественной жизни.

Во-первых, доход. Напишите, откуда будут приходить деньги. Думайте о двух категориях: пассивные и активные доходы. Пассивные потоки денег – это созданный капитал, авторские гонорары, доход с бизнеса, который работает без вас, инвестиции. Активные доходы появляются при вашем непосредственном участии. Это собственная работа в бизнесе, работа над проектами, гранты – в идеале что-то, чем вы любите заниматься.

Во-вторых, эмоции. Они соль жизни, мощный двигатель. Запишите, какие эмоции вы будете испытывать в идеальной жизни. Это удовлетворение от самореализации, радость от наступления нового дня, гармония с миром, бодрость от занятий спортом, радость от общения с ребенком – у каждого свои эмоции. Главное, чтобы они были позитивными, делали жизнь насыщенной, яркой и живой.

В-третьих, навыки и знания. Упор делайте на навыки. Знания сами по себе мало что дают, а навыки приносят конкретный результат. Речь идет в большей степени о деловых навыках.
Перечислите их. У каждого свои навыки: умение влиять на людей, выступать публично, продавать, создавать успешный бизнес и так далее.

В-четвертых, радость. Есть три типа удовлетворения: от потребления, от происходящих событий, от достижения цели. Есть и четвертый тип – от того, что приносит радость другим. Запишите, что в идеальной жизни будет доставлять вам радость.

В-пятых, среда обитания. Напишите, где вы живете: в столице или провинциальном городке, возле моря, в горах, в лесу, недалеко от озера. Может быть, летом вы обитаете в одном месте, а зимой – в другом. Опишите, что есть в доме, что вы видите из окна, какая в доме мебель, сколько в нем комнат, как выглядят спальня, гостиная, кухня. Подумайте, какая у вас машина, куда вы съездите на выходных, где проведете отпуск. Опишите все до мелочей.

В-шестых, отношения. Какие они с родителями, детьми, с любимым человеком, с друзьями. Какими вы видите их в идеальной жизни?

В-седьмых, здоровье и спортивные достижения. Каждый человек хочет быть здоровым и хорошо выглядеть. Напишите обо всем этом. Какими видами спорта вы занимаетесь, как часто, каких результатов добились в идеальной жизни.

В-восьмых, время. На что вы его тратите? Если есть все, но нет времени, нет ничего. Время, деньги, мобильность – три составляющие успешности. Время – ценный ресурс. Напишите, как проходит ваш идеальный день, на что вы тратите время.

В-девятых, ценности. Что вы несете миру, что оставите после себя? Запишите это.

Каждый день просматривайте описание своего идеального будущего. Это станет вашим источником энергии, который поможет двигаться вперед. Люди нередко считают, что если заработать много денег или работать круглосуточно, все будет. Это не так. Нужно все делать параллельно.
Каждый день, что-то делая, вы должны задавать вопрос: приближает ли меня это к идеальной жизни?

В настоящее время индивидуальный план развития сотрудников становится все более популярным инструментом в области управления человеческими ресурсами как в зарубежных, так и в крупных отечественных компаниях. Но что конкретно нужно развивать, как, а главное – для чего? Попробуем ответить на эти вопросы. А помогут нам в этом ваши коллеги.

На сегодняшний день совершенно очевидно: одной из важнейших составляющих всех ресурсов компании является человеческий капитал. При этом эффективность работы отдела, департамента, да и предприятия в целом напрямую зависит от эффективной работы ключевых сотрудников. Успешная организация всегда является динамичной системой, развитие элементов которой, в т. ч. персонала, в итоге приведет к естественному развитию и самой компании. Отрадно, что это стали понимать и люди, в ведении которых находятся вопросы управления персоналом, и руководство компаний.

РУКОВОДИТЕЛИ О СВОЕМ ГЛАВНОМ КАПИТАЛЕ

Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс»

«Персонал - наш главный актив, - говорит Иван Бараненков , коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс». - Так как наша компания постоянно развивается и растет, персонал нуждается в обучении и повышении квалификации. Помимо элементарного повышения уровня профессионализма, это обусловлено изменениями и оптимизацией функционала в рамках одной специализации». В «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводятся тренинги для сотрудников коммерческих отделов, финансистов, закупщиков и производственного персонала. Особое внимание уделяется обучению международным стандартам качества выпускаемой продукции.

Уделяя должное внимание развитию ключевых работников, предприятие способствует достижению их личных и профессиональных целей, что в итоге приведет к достижению целей самой организации.

Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН

«Наши сотрудники - главное звено успеха компании, - комментирует Сергей Моисеев , директор по персоналу цифрового центра ИОН. - Мы много внимания уделяем вопросам мотивации, обучения, карьерного и личностного роста, поддержанию корпоративного и морального духа. Цитируя Майкла Маркса (автора идеи супермаркетов), скажу: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег".

У нас внедрена комплексная система обучения как сотрудников розничной сети, так и работников офиса Продавцам-консультантам уделяется особое внимание, поскольку они -лицо нашего цифрового центра. Их обучение включает внутренние тренинги, семинары, обучение на рабочих местах, а также внешнее обучение».

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel

Юлия Белова , генеральный директор туристической фирмы JSB Travel, также уделяет большое внимание развитию своего персонала: «Сотрудники являются самой важной частью компании JSB Travel, поскольку именно они в большей степени представляют нашу организацию и ее услуги непосредственно конечному потребителю -туристу. И от того, насколько качественно и профессионально они это сделают, зависит успех всей компании!»

Что развивать?

Следует помнить, что развитие персонала должно быть обязательно связано с профессиональной деятельностью и осуществляться в рамках тех компетенций, которые работодатель считает ключевыми для каждой конкретной должности. Иными словами, у менеджера по продажам необходимо развивать, к примеру, коммуникативные навыки, а не навыки владения пишущей машинкой.

«Так как наша компания находится на острие развития цифрового эфирного телевидения в Российской Федерации, мы в первую очередь концентрируем свои усилия и ресурсы на техническом образовании сотрудников и поддержании его высокого конкурентного уровня, понимая, что это в итоге обеспечит конкурентоспособность предприятия», - говорит Игорь Петров , заместитель генерального директора ОАО НТЦ «Космос».

Прежде чем приступать к разработке индивидуального плана развития, нужно провести оценку профессиональной компетентности сотрудника и определить его соответствие стандарту требований, предъявляемых к конкретной должности.

Сергей Моисеев считает, что обучение без оценки знаний и навыков наполовину теряет смысл. В компании ИОН ежеквартально подразделением по обучению проводится аттестация руководителей, продавцов-консультантов и товароведов. В компании уверены, что качественно проведенная оценка персонала позволяет сотруднику не только увидеть свои недостатки как специалиста, но и определить, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать.

В ОАО НТЦ «Космос» полагают, что оценка профессиональной компетентности сотрудников заключается в анализе конкретных практических решений, которые помогают или мешают довести проект до фактического завершения в реальных условиях. Из этого и составляется оценочный портрет компетентности, отражающий профессионально-личностные достижения сотрудника на данный момент времени.

Следует помнить, что эффективная оценка результативности работы сотрудника дает руководителю глубокое понимание двух очень важных аспектов.

Аспект 1. Сильные стороны сотрудника. Именно они позволяют сотруднику достигать поставленных целей.

Аспект 2. Области, требующие развития. Необходимо выяснить, что мешает сотруднику достигать поставленных целей, и почему это происходит. Затем нужно принять меры, которые помогут устранить «пробелы».

Однако фокусироваться следует именно на сильных сторонах. Ведь достижение превосходных результатов в работе и жизни происходит благодаря индивидуальным способностям человека, которые базируются на его знаниях, умениях и навыках, зачастую подсознательно. Поэтому в процессе развития сильных сторон сотрудников нивелируются его слабые стороны.

ЗОНЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

«Каждый человек имеет сильные стороны, и наш подход состоит в том, чтобы использовать их и, по возможности, развивать, - рассказывает Иван Бараненков. - Один менеджер по продажам прекрасно умеет искать новых клиентов и налаживать контакт, а другой, в свою очередь, способен вести клиента и развивать взаимоотношения с ним. Работая в связке, эти два сотрудника обеспечивают отличный результат. В силу индивидуальных особенностей характера эти сотрудники не смогут заменить друг друга в полной мере, даже если будут проходить соответствующее обучение».

Такого же мнения придерживается Юлия Белова: «Сейчас намечается тенденция к разделению труда, т. е. каждый сотрудник в итоге занимается своим узким направлением, чего требует специфика бизнеса. В этом случае предпочтение будет отдаваться развитию сильных сторон работника».

Однако не стоит забывать о том, что слабости могут послужить причиной провала, следовательно, слабые стороны необходимо «подтягивать».

«В случае выявления слабых сторон у сотрудников мы акцентируем внимание на их нейтрализации, но при этом не забываем и про общее развитие. Мы подходим к вопросам обучения и развития системно, -делится опытом Сергей Моисеев. - Конечно, одновременная и в равной степени успешная работа над сильными и слабыми сторонами зачастую невозможна, и тогда необходимо расставить приоритеты - устранить критически важные слабые стороны и дальше работать над совершенствованием сильных сторон».

Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разрабатывая индивидуальный план развития сотрудника и определяя этапы реализации этого плана, прежде всего следует выявить причины, которые помешали работнику добиться результатов в прошлом. Как правило, эти причины попадают в одну из следующих категорий: недостаток знаний, недостаток умений и опыта, неприятие целей и ценностей и личностное несоответствие.

К примеру, для получения необходимых для работы знаний в план личного развития сотрудника ОАО НТЦ "Космос" обязательно входит посещение тематических выставок и мероприятий. «Каждому сотруднику ОАО НТЦ "Космос" необходим достаточно большой объем знаний (технических, коммерческих и маркетинговых) для того, чтобы приносить компании устойчивую прибыль, - говорит Игорь Петров. - Поэтому сотрудники компании два раза в год посещают выставки телекоммуникационных предложений и в обязательном порядке мероприятия с участием лидеров отрасли, знакомясь с инновационными перспективными направлениями развития телекоммуникационных услуг и наукоемкими технологиями в этом направлении.

Численность сотрудников, привлекаемых к этому обучающему мероприятию, составляет как минимум 50% от общей численности персонала».

Наша справка

Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека.

Но стоит признать, что иногда сотруднику не удается получить желаемый результат, даже имея необходимые знания, например добиться цели переговоров, обладая знаниями теории переговорного процесса. В таком случае целесообразно воспользоваться такой формой обучения, как тренинг или семинар.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводят тренинги как с помощью привлеченных специалистов, так и силами наиболее квалифицированных сотрудников компании. А план индивидуального развития Ссотрудникиов компании JSB Travel, к примеру, включает регулярное посещениеают обучающиех семинарыов, тренингиов и презентациий своих партнеров, которые организовываются перед каждым туристическим сезоном (два раза в год), принимают участие в ознакомительных турах по России и за рубежом с целью лучшего ознакомления с туристическим продуктом.

Следующим препятствием может быть нежелание сотрудников принимать изменения и новые процессы, внедряемые компанией. В данном случае необходимо некоторым образом изменить восприятие сотрудников, чему способствует коучинг.

Когда сотрудник по каким-то личностным причинам не может исполнять определенные функции, то говорят о «личностном несоответствии». Данная проблема труднее всего поддается решению. К примеру, коучинг может помочь изменить ситуацию, но, если он бессилен, необходимо или пересмотреть должностные обязанности сотрудника, или перевести его на другую должность.

Кто в ответе?

Развитие персонала всегда предполагает сотрудничество и взаимные обязательства трех сторон: сотрудника, его руководителя и самой компании. Так, обязательством сотрудника является проявление личной инициативы в развитии своих профессиональных качеств и в профессиональном росте, поиске новых возможностей в рамках своей должности, получении информации от руководства и коллег о качестве своей работы.

На руководителя, в свою очередь, возлагается ответственность за следующие аспекты сотрудничества:

• четкая постановка целей;
• четкое определение результата, который он желает получить от своего подчиненного по итогам деятельности за отчетный период;
• определение компетенций, которые необходимо развивать;
• предоставление конструктивной обратной связи и направление подчиненного в процессе исполнения им должностных обязанностей;
• предоставление постоянной возможности для профессионального развития.

В процессе составления и реализации данного плана стоит особо отметить роль непосредственного руководителя.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» руководство регулярно принимает непосредственное участие в разработке программ обучения и семинаров. Как правило, именно непосредственный руководитель дает оценку профессиональной компетентности сотрудника, которая является базисом для самого плана развития, определяет области, требующие дальнейшего развития. Руководитель должен постоянно предоставлять обратную связь, чтобы сотрудник, во-первых, ощущал практическую значимость реализации своего индивидуального плана развития, а во-вторых, мог вовремя вносить необходимые коррективы. Кроме того, руководитель должен предоставить сотруднику возможность развиваться не только через обучение или посредством коучинга, но и непосредственно в процессе работы, привлекая его к участию в проектах, напрямую не связанных с основными должностными обязанностями.

Таким образом, понимание того, зачем, для кого и как составлять индивидуальный план развития, дает современному руководителю актуальный инструмент для повышения квалификации персонала и профессионального развития ключевых сотрудников компании, совершенствования их знаний, умений и навыков. Кроме того, это помогает быстрее достичь поставленных перед ним или его подразделением целей. Следует только позаботиться о том, чтобы индивидуальный план не превратился в формальность и каждый сотрудник проявлял заинтересованность в его выполнении.

По дисциплине

Управление развитием персонала

Карьера: индивидуальный план развития

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения - в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».

Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» - витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР

Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.

Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР - достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции - залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно - нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.

Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).

КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР

Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:

􀁑 какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;

􀁑 какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);

􀁑 как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);

􀁑 каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. - в зависимости от инструментария компании);

􀁑 каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);

􀁑 каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;

􀁑 какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);

昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);

Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.

К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?

Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.

􀁑 Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.

􀁑 Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.

􀁑 Аудит составленных ИПР. Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.

􀁑 Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации. Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.

Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):

1) советы по развитию на рабочем месте;

2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);

3) список книг;

4) перечень фильмов.

Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека - сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.

ИПР, как правило, состоит из трех блоков:

1) данные о сотруднике (ФИО, должность и пр.);

2) цели развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР);

3) список развивающих и обучающих действий.

Примеры формулировок целей развития (из действующих моделей компетенций): «Ставить цели в соответствии с принципами SMART»; «Разрабатывать различные варианты решения проблем, делать обоснованные заключения, определять плюсы и потенциальные трудности в масштабах требуемого времени»; «Оценивать и повышать качество услуг, которые оказываются внутренним и внешним клиентам». Если в организации принята определенная парадигма обучения, то структура перечня развивающих действий в ИПР определяется сама собой. Например, в компании «Марс» действует принцип развития компетенций 70 / 20 / 10 (кстати, довольно распространенный в мировой практике T&D), согласно которому:

􀁑 70% времени, выделенного на обучение и развитие, должно отводиться практическим занятиям (сотрудник должен делать то, что никогда не делал раньше, пробовать и рисковать);

􀁑 20% времени сотрудник должен учиться на примере других (на хороших ролевых моделях - как нужно делать, на плохих - как не нужно поступать);

􀁑 10% времени обучения должно отводиться преподаванию (тренингам, семинарам, конференциям, лекциям и пр.).

В компаниях, где действует этот принцип, при составлении ИПР стараются соблюдать нужный баланс развивающей активности, а структура раздела ИПР «Список развивающих действий» определяется сама собой.

Некоторые компании разделяют список развивающих действий на группы, отражающие формы и виды обучения. В таблице приведена наиболее полная структура перечня развивающих действий на примере развития компетенции «Стратегическое мышление» (развивающая цель - разрабатывать стратегию деятельности отдела, которая предусматривает оптимальное соотношение риска и прибыли). Совершенно необязательно для всех категорий персонала или для каждой компетенции составлять полный список развивающих действий. Чем ниже уровень персонала, тем проще и короче должен быть этот перечень. Например, можно сделать упор на самообучение (книги, наблюдение за наиболее опытными коллегами) и посещение корпоративных тренингов. Чем выше уровень персонала, тем разнообразнее должен быть ИПР в плане использования различных форм обучения и развития. Но при этом ИПР нельзя перегружать, иначе сотрудник просто не выполнит все развивающие действия. Не будем забывать, что персонал должен, прежде всего, работать, а не чрезмерно увлекаться собственным обучением. Каждое развивающее действие, как и цель развития, должно быть описано в терминологии действий как можно более подробно. Иными словами, нужно дать ответ на вопросы, зачем сотруднику выполнять это развивающее действие, как оно приведет его к достижению соответствующей цели? Особенное внимание нужно уделять действиям, которые сотрудник реализует самостоятельно (например, наблюдению за более опытными коллегами или чтению). Чтобы они были максимально результативными, работник должен как минимум проанализировать увиденное, услышанное и прочитанное. Включите в ИПР задание зафиксировать полезные идеи и возможности их применения на практике. Если одинаковые развивающие действия выполняют несколько сотрудников, то объедините их в группу и попросите обсудить итоги между собой. Особые сложности при определении развивающих действий вызывают сами компетенции. Наверняка каждый из нас сталкивался с громоздкими моделями компетенций (существуют компании, где количество компетенций больше 20, и большинство из них неразвиваемые), поэтому при планировании воздействий на сложно развиваемые компетенции («Открытость новому», «Гибкость», «Креативность», «Ответственность», «Лояльность», «Командность», «Приверженность» и пр.) старайтесь делать упор на неформальное обучение. Эти компетенции являются сложно развиваемыми, поскольку связаны с личностными установками, заложенными в детстве. Именно поэтому обратная связь по ним воспринимается болезненно, а само изменение установок требует много труда и времени. Для развития этих компетенций подходят такие методы и формы, как коучинг (наиболее эффективен); различные симуляции и фасилитации, где идет активное групповое обсуждение уроков и выводов; участие в проектах с целью развития; временные назначения с повышением ответственности (stretch assignments); выступления мотивационных спикеров и пр.

Для расширения спектра возможных методов и форм развития компетенций рекомендуем:

􀁑 проводить постоянный мониторинг предложений от провайдеров (они тоже развиваются и могут предлагать интересные идеи);

􀁑 изучать мировую и российскую практику развития компетенций;

􀁑 активно обмениваться опытом с HR-коллегами из других компаний;

􀁑 посещать профессиональные конференции, выставки, клубы;

􀁑 участвовать во внешнем бенчмаркинге.

БАРЬЕРЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИПР

Очевидно, что основным барьером при реализации ИПР является отсутствие мотивации его выполнить, поэтому прежде всего нужно работать с ней. Для этого требуется сформировать у сотрудника понимание, зачем ему необходима реализация ИПР. Если ИПР сбалансирован и в нем учтены личные устремления работника, то проблем с мотивацией быть не должно, хотя все равно приходится ее поддерживать. Одни компании дают посыл: «У нас так принято, и нельзя по-другому», другие (например, General Electric3) дают понять, что, если сотрудник не развивается, он при следующем ранжировании персонала попадет в кандидаты на увольнение (в терминологии GE - категория «С», 10% наименее полезных компании работников). Остальные риски - нехватка времени, формальное отношение к ИПР, приоритет бизнес-целей перед целями ИПР - можно отнести к следствиям отсутствия мотивации («если бы хотел - выполнил»), но, как показывает опыт, даже у самых мотивированных сотрудников реализация ИПР может выпадать из фокуса внимания. Первые две-три недели после составления ИПР у работника может сохраняться высокая мотивация его выполнить, как сказала директор одного российского корпоративного университета: «Выстраивается виртуальная очередь в корпоративную библиотеку, и книги разлетаются, как горячие пирожки». Но потом затягивает рутина ежедневной деятельности, времени и сил требуют сложные и срочные бизнес-задачи, которые нужно обязательно выполнить. Как следствие, фокус внимания сотрудника смещается от развития к другим целям. С этим барьером сталкиваются все компании, даже имеющие высокую культуру обучения. Свести к нулю этот риск нельзя, но им можно управлять.

Во-первых, не поддавайтесь искушению использовать монетарную мотивацию. Как показывает опыт многих компаний, это вызывает у сотрудников желание не выполнить ИПР, а сделать его заведомо выполнимым (проще говоря, примитивным). Персонал начинает воспринимать ИПР как источник дохода, а к его реализации относится формально.

Во-вторых, подумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения ИПР. Если с сотрудником работает коуч (кадровый резерв, преемники), то можно быть спокойным за данный процесс, т.к. развитие подопечного - одна из задач коуча. В некоторых компаниях именно процент выполнения ИПР является показателем результативности коучинга.

Если «контролера» в лице коуча нет, то эту роль придется взять на себя специалисту по управлению персоналом. Возможно, какой-то из нижеперечисленных инструментов подойдет и вашей компании:

􀁑 регулярные централизованные напоминания посредством e-mail / корпоративного издания (электронного, печатного) о необходимости проверить ход выполнения ИПР;

􀁑 индивидуальная работа с руководителями, напоминание им о необходимости проверить ход реализации ИПР;

􀁑 размещение на корпоративном портале записи выступления первых лиц компании о важности профессионального развития и месте ИПР в нем;

􀁑 рассылка сотрудникам писем по внутренней почте (в конверт вкладывается распечатанный ИПР с призывом «Отметьте галочкой, что вы уже выполнили» или напоминанием, что до очередной процедуры оценки эффективности деятельности осталось n дней);

􀁑 выборочные персональные звонки HR-менеджера руководителям или сотрудникам с вопросом, как продвигаются дела в выполнении ИПР и нужна ли помощь;

􀁑 постоянные активные внутренние коммуникации, направленные на информирование сотрудников о важности и эффективности ИПР.

Помимо недостаточного уровня мотивации могут возникнуть сугубо организационные риски: сокращение / замораживание бюджета на обучение, отмена части корпоративных курсов в связи с увольнением внутреннего тренера, прекращение отношений с тренинговой компанией, замораживание бюджета на командировки и пр. Чтобы эти риски были управляемыми, во-первых, ни в коем случае нельзя включать в ИПР большой процент обучения, требующего прямых затрат, во-вторых, необходимо активно пропагандировать среди персонала идею, что обучение проходит не только и не столько в классе, сколько на рабочем месте. Поскольку ИПР лишь один из инструментов системы управления персоналом, он зависит от других HR-процессов и влияет на них. Некоторые HR-специалисты считают, что лучшее средство управления рисками при внедрении ИПР - наем сотрудников, априори нацеленных на профессиональное совершенствование и воспринимающих ИПР как помощь в определении фокуса развития.

Оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации. Важнейшим средством профессионального развития персонала яв­ляется профессиональное обучение - процесс непосредственной пе­редачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут...

Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль. 8. Понятие движения персонала в организации. Текучесть кадров - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. ...

ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА

ПРИМЕР: ^ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ

Дата заполнения 15 ФЕВРАЛЯ 2006 года Подпись сотрудника __________________
^ ПРИМЕРЫ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Эффективно организует рабочее время, планирует свою работу, предпринимает последовательные действия для того, чтобы обеспечить достижение целей компании

^ Развитие на рабочем месте:

• 
  Изучить SWOT анализ и определить сферы его применения в своей работе
• 
  Провести аудит собственных целей на этот год. Оценить значимость их достижения для всей Компании в целом.
• 
  При составлении плана на следующие полгода выделить те цели, которые проявляют Ваше стремление к выдающимся результатам.
• 
  Прописать планируемые результаты работы сегодняшнего дня, этой и следующей недели, этого и следующего месяца, этого и следующего квартала, этого и следующего года.
• 
  Прописать критерии достижения целей стоящих на сегодня перед подразделением.
• 
  Сформулировать результат, ожидаемый от работы подчиненного……
• 
  Определить задачи, которые способны выполнять Ваши подчиненные. С понедельника начать делегировать те задачи, которые выделены в списке.
• 
  Концентрироваться на действиях, которые приведут к необходимому результату
• 
  Точно прогнозировать временные затраты на каждый этап работы (предварительно 2 недели делать записи временных затрат на выполнение заданий)

• 
  Обсудить с непосредственным руководителем ____________ собственный стиль решения профессиональных задач. Выяснить, на сколько улучшились Ваши результаты связанные с делегированием и планированием своей работы.
• 
  Обсудить с непосредственным руководителем __________ планы на будущее (индивидуальные, своего подразделения и т.п.). Корректировать их с учетом рекомендаций.

• 
  К 15 февраля, разработать и с 1 марта внедрить у себя в подразделении систему ……
• 
  Проанализировать свое участие в последнем успешно завершенном проекте и выделить свой вклад.

• 
  Изучить окно Ейзенхауэра принцип «важно-срочно»
• 
  Полли Берд «Тайм-менеджемент. Планирование и контроль времени».
• 
  Дж.К.Смарт «Делегирование», Джули-Энн-Амос «Делегирование пономочий»
• 
  Ф. Ж. Гуияр, Д.Н.Келли «Преобразование организации».

• 
  Управление временем.
• 
  Делегирование полномочий, эффективное управление командой
• 
  Мастер Управления.
• 
  Финансы для нефинансистов

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:

«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:

— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.

В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.

В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.

Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Кейс 2. «Евросеть»

Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:

«Две ключевые мысли:

1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!

Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.

2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).

Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.

Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.

Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.

Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:

— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.

ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.

В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.

Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.

Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.

Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.

В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.

Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).

Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1-2 месяца».

Кейс 3. «БАТ Россия»

Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:

В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3-5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:

— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.

В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:

— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.